Отзывы о рейтинговом агентстве
Мы глубоко признательны вам за вклад вашей организации в развитие образования в Республики Казахстан  и поддержку наших инициатив, направленных на повышение статуса казахстанского образования как на республиканском, так и на мировом уровне

Кожахметов Асылбек Базарбаевич,

Президент Almaty Managment University

Стенограмма III Экономического форума «ЭКСПЕРТ-100-Казахстан»

Секция 1 «Финансирование экономики: в поиске альтернатив»

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Мы рады приветствовать вас на III экономическом форуме Эксперт-100-КазахстанСначала мы обсудим вопросы, которые касаются новых инструментов в финансировании, диверсификации инструментов, привлечение инвестиций и финансирования в экономике. А уже на пленарной секции основные идеи, которые сейчас будут высказаны выступающими, основные вопросы мы коротко резюмируем и на пленарной дискуссии тоже вынесем для того, чтобы представители, в том числе Правительства смогли услышать короткое резюме того, что мы сейчас обсудим. Все получили материалы, в пакетах есть журнал Эксперт, в котором итоги рейтинга Эксперт-100 и в том числе представлены данные по финансовому рынку, какое место у банков и финансовых компаний, доходы крупнейших 100 компаний. То, с чего я бы хотел начать нашу секцию, это то, что последние 2 года доля финансового сектора падала в нашем рейтинге Эксперт-100. И по итогам 2010 года доля банков составляла всего лишь 9%. Это на треть меньше, чем было в 2008 году на пике. Если сравнивать с Россией такая же доля в финансовом секторе выручки крупнейших российских компаний примерно на том же уровне. Это до кризиса доля в банках Казахских компаний была существенно выше и банки выполняли функцию в том числе закачивание ликвидности, передача ее дальше и в конце концов стало еще и фактором, усугубившим последствия кризиса, все это прекрасно понимают. Это вызвало некоторое разочарование и у власти, и у представителей бизнеса, и у населения – разочарование в финансовом секторе и рынке. Стало казаться, что это неправильная модель, ускоренное развитие финансового рынка и что это путь тупиковый, более того, очень опасный. Но здесь главное не бросаться в крайности. С одной стороны, большая доля спекулятивного капитала - плохо, но с другой стороны, как-то ограничивать развитие финансового рынка это тоже, безусловно, плохо для экономики. Убить кредит – это убить экономику. Сдерживать развитие финансового рынка – это также убивать экономику. Мы как раз хотим сегодня поговорить, как правильно развивать финансовый рынок, инструменты, как дать бизнесу и экономике действительно нужные инвестиции, финансовые инструменты в том виде, в котором они будут полезны, а не будут увеличивать риски в экономике. Я хотел бы предоставить слово Талгату Камарову, Председателю Правления АО «Сентрас Секьюритиз» также для вступительного слова, расскажет свое мнение о финансовом рынке, о нашем положении сейчас.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Добрый день, коллеги. Этот форум предоставит нам поделиться какими-то ключевыми идеями для того, чтобы найти правильные ключевые решения для развития бизнеса в Казахстане, для развития бизнеса, нахождения альтернативных источников финансирования. Тема нашей дискуссии посвящена поиску альтернативных источников финансирования. Хотел бы представить коллег, которые будут участвовать в данной дискуссии. Здесь представлены эксперты и аналитики с различных секторов, которые дадут соответствующий взгляд на решение этих проблем. Со своей стороны, хотел бы отметить, что действительно в последнее время бизнесу становится сложнее развиваться, потому что для того чтобы расти, адаптироваться к новым условиям экономической действительности: это вступление в таможенный союз, открытие границ с нашими ближайшими партнерами, экспансия китайской экономики, либерализация цен, государственное регулирование и перспективы вступления в ВТО. Все это делает серьезные вызовы казахстанскому бизнесу. Для того чтобы выжить нужно подстраиваться, находить свою нишу, выдвигать свой бизнес и быть устойчивым. Для этого всегда нужно иметь надежный стабильный источник финансирования. Потому что никакая инновация, никакой рост невозможен без альтернативного источника финансирования, кроме банковского кредита. Банковский кредит сейчас достаточно популярный и доступный инструмент, доступный практически всем, у кого есть стабильная положительная кредитная история, у кого есть залоговые активы. Но вопрос хотелось бы задать и о дополнительных альтернативах, существующих на рынке Казахстана. Поэтому приглашаю всех активно участвовать, задавать вопросы и соответствующие комментарии.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Первый вопрос: какую роль банковское кредитование и вообще роль банков в экономике вы сейчас видите с точки зрения банковского рынка и готовы ли другие финансовые институты и другие участники финансового рынка взять на себя финансирование экономике. В какой-то степени могут заменить банковский кредит для того, чтобы были диверсификация по источникам фондирования, какое ваше мнение по этому поводу.

Абжанов Арнат, Член Правления АО «Halyk Finance»:
Спасибо за интересный вопрос. В целом банковское кредитование играет положительную роль для Республики Казахстан. То, что у нашей компании есть возможность получить приемлемое финансирование на приемлемых условиях. И в свою очередь банки защищены залогами, гарантиями по тем проектам, которые они кредитуют, если эти проекты конечно не бланковые кредиты. Хочется отметить, что сейчас, наверное, мы переживаем не лучшие времена. И те же самые европейские банки начинают сворачивать кредитование в других странах, тем самым усложняя местным компаниям привлечение средств и повышают стоимость их фондирования. К слову, банки в прошедшем десятилетии активно развивали кредитование в развивающихся странах. С 2005 по 2011 год объем таких кредитов вырос в 4 раза 2,4 трлн долларов США. Понятно, что часть этих денег ушли в страны Восточной Европы и Латинской Америки и, конечно, очень хотелось бы, чтобы банковское кредитование как продукт остался приемлемым, доступным нашим компаниям-заемщикам.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Спасибо. Продолжим тему кредитования. Передаю слово Таскаранову Нурсултану, директору департамента корпоративных клиентов Сбербанка. Скажите, какие проблемы есть в корпоративном секторе для того, чтобы получить то самое кредитование, которое в принципе доступно на нашем рынке?

Таскаранов Нурсултан, директор департамента корпоративных клиентов ДБ АО «Сбербанк»:
В сегодняшних условиях банки сталкиваются при кредитовании это наличие перспективных проектов, наличие залогового обеспечения в виду того сейчас роль аутсортинга растет сейчас в эффективном управлении. Уроки кризиса дали свои результаты: модели бизнеса надо перестраивать, больше аутсортинга должно быть во всех процессах, больше внимания уделять стратегии, эффективности ведения бизнеса, производительности. В этой связи эффективные предприятия стараются снижать капитализацию материальную. Повышать стараются благодаря наполненности бизнеса. В этой связи возникают вопросы для банков: как находить оценки для рисков при фондировании проектов, подкрепленных только бизнесом, т.е. уходить от классического финансирования. Мы как Сбербанк пытаемся, в т.ч. в России запускается программа Старт для малого бизнеса, которая позволяет инициативным людям с нуля начать портфели, которые мы же разработали, это в основном франшизы. Фондируем начиная и верим в проекты. Все фондирование безналоговое. Это наши предлагаемые варианты. Но если говорить о среднем бизнесе: здесь также перед нами стоит задача построение эффективных моделей оценки риска, для которых залог не становится основным вопросом при фондировании.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
В России сейчас популярна идея у крупных банков продвигать тему «Банк не только как кредитор, но и как консультант». Это такая фабрика проектов мы условно назвали. Когда банк начинает давать не только кредиты, но и технологии, консультации, в том числе не только малому бизнесу. Среднему бизнесу тоже помогать развивать бизнес. Скажите, в Казахстане вы видите перспективы именно такой модели, в чем здесь риски могут быть и в чем преимущества? И у вас такая программа будет или есть уже?

Таскаранов Нурсултан, директор департамента корпоративных клиентов ДБ АО «Сбербанк»:
Несомненно, мы всегда идем от потребностей клиента. В связи банковского фондирования сейчас недостаточно клиентов. Клиенты хотят получать качественный консалтинг в области получения рейтинговых оценок для своих предприятий, повышение эффективности в частности модель управления бизнесом. В этой связи у «Сбербанк» есть наработки в партнерстве с «Тройка Диалог» мы работаем и по рейтинговым консультированиям и по части перспектив в Казахстане рынок ничем не отличается, он такой же цивилизованный. Поэтому это здесь также востребовано. И мы работаем по этому направлению в части создания некой группы, которая может оказывать весь спектр услуг: от консультаций, предоставления на выбор каких-то моделей и непосредственно фондирования. Инструменты прямого банковского фондирования, так и привлечение другого рода капитала.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Есть примеры компаний, которые имеют большой опыт по привлечению различных финансовых инструментов, привлечение финансирования различными способами. Chagala group – группа компаний, которые имеют опыт IPO, привлечение кредитов и предполагает размещать скоро облигации дочерних компаний. У меня вопрос к финансовому директору Chagala group: как вы видите ключевые преимущества, которые дает вам диверсификация фондирования и ключевые факторы в 2011-2012 году, успешность привлечения фондирования именно сейчас самое главное.

Кудабаев Ермек, Финансовый директор Chagala group:
Пробегусь по тем моментам, которые описывают преимущества и недостатки определенных видов финансирования. Если мы говорим о фондировании, привлечения капитала путем эмиссий акций, мы естественно говорим о том, что есть преимущества такого характера, что нет эффективной уверенности. И это фондирование, это финансирование предполагает обязательно выплаты и выплаты дивидендов принимаются решением совета директоров, необходимо одобрение акционеров. У этого вида существуют свои недостатки. При выпуске акций предоставляются права дополнительному большинству владельцев, более высокая стоимость привлечения капитала, возникают иногда сложности в организации привлечения капитала путем выпуска акций. Но еще одно есть затруднение, с которым многие компании сталкиваются: это требование обеспечения прозрачности компаний. Иногда тот объем раскрытия информации, который требуется для выхода на фондовую биржу, естественно, он несоизмерим с тем объемом информации, который требуется раскрывать при привлечении банковского кредита. И многие компании немного болезненно на это реагируют. Потому что необходимо раскрывать информацию о конечных потенциалах компании, о тех схемах снижения налоговых нагрузок компании. Много информации они считают, что иногда такая информация компания может стать уязвимой на рынке по сравнению с конкурентами и по многим другим причинам. И поэтому они предпочитают вести поиск кредитного инвестора собственными силами. Мы знаем, что прозрачность компаний является следствием четких стратегий и соответствующего корпоративного управления, который помогает управлять рисками, ростом, эффективно использовать капитал. Есть еще одна проблема, связанная с выпуском акций – ограниченная емкость отечественного фондового рынка. И не секрет, что многие компании с капитализацией более 200 млн. долларов выпускают акции на международном рынке путем глобальных депозитарных расписок. В целом получается, что компаниям на отечественном рынке легче брать кредиты банковские в сложившихся условиях. Это простой, эффективный способ для них привлечения капитала. Если говорить об опыте компаний Chagala group, то она достигла такого уровня, что для нас на этом уровне необходим этот микс финансовых источников. Более того, специфика нашего бизнеса подразумевает привлечение инвесторов: мы занимаемся недвижимостью. Таким образом, это стало логическим шагом в развитии компании. Если говорить о преимуществах, то (я говорил о недостатках) привлечение капитала за счет выпуска акций – естественно, это создает положительный имидж для компании. Не только для делового сообщества, но и на международном уровне. Существенно повышается финансовая репутация компании, повышается публичность компании, уровень корпоративного управления улучшается, создаются условия для более выгодного привлечения кредитов. Например, по мнению экспертов, стоимость привлечения кредитов в данном случае снижается на 2-3%. Мы это на своем опыте ощутили. Создается инструмент оценки текущей стоимости капитала, акции дают возможность участникам компании, другие инструменты для слияния, для выхода из бизнеса.. Но это все из теории. Но на практике, что это нам дало, это дало нам максимизировать все преимущества из каждого источника финансирования. И минимизировать недостатки, которые присущи каждому виду финансирования. Как я уже сказал, стоимость фондирования, стоимость привлечения кредита снизилась. Акции компаний могут использоваться в качестве залога при привлечении банковских кредитов и сформировалась рыночная оценка компаний. Но мы на этом не останавливаемся. Как мы уже сказали, компания рассматривает возможности финансирования для выпуска облигаций. Выпуск облигаций – это тоже интересный вид финансирования. Если сравнивать его с банковским финансированием – здесь меньше требуется в отношении залогового имущества. Не секрет, что при привлечении банковских кредитов сумма залога превышает в разы сумму кредита. Также кредитные ставки бывают меньше. Но самое большое преимущество – это то, что достигается диверсификация базы инвесторов. Инвесторами становятся банки, страховые компании, инвестиционные и пенсионные фонды, что позволяет нам тоже привлекать больше денег и планировать финансовые планирования, налоговые. И создается кредитная история компании при выпуске облигаций. Недавно было популярно долевое участие. Оно, конечно, требует составления четкого контракта в начале, где должны четко определяться доли каждого инвестора и механизмы принятия решений.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Говоря об источниках финансирования, вы правильно заметили, что листинг акций позволил вам повысить рыночную капитализацию, т.е. ваши акции стали ликвидными, они превратились в официальный элемент залога в том же банке. А вот с точки зрения вашей задачи – поиск стратегического инвестора – это же тоже хороший аргумент, то что акции вашей компании имеют реальную рыночную стоимость, то что ваша капитализация оценивается уже не на основе скажем там балансовой стоимости, а на основе рыночной стоимости, которую определяют инвесторы, рыночные акционеры. Понятно, что взаимодействие с акционерами не легкое, но это был ваш добровольный шаг. Вас ведь никто не толкал на рынок. И тем не менее вы пожинаете определенные положительные плоды. Вот с этой точки зрения вашей озабоченности, что в Казахстане мало источников финансирования. Можно здесь еще поспорить.

Кудабаев Ермек, Финансовый директор Chagala group:
Я хочу добавить, что источники финансирования существуют, но их недостаточно. Как мы говорим о том, чтобы выпустить акции, облигации, взять банковский кредит. Еще такой вид финансирования, который мы рассматриваем, для этого мы реструктурируем нашу компанию. Мы хотим сотрудничать с пенсионными фондами и хотим предложить им инвестировать в недвижимость.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Давайте спросим господина Карягина, он возглавляет пенсионный фонд Астана, который образовался путем слияния двух пенсионных фондов и сейчас он занимает 4 строчку в рейтинге по величине всех пенсионных фондов. Готовы ли пенсионные фонды участвовать в финансировании бизнеса путем инвестирования в акции, либо облигации?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
От себя как представителя пенсионного фонда Астана я могу заявить, что мы очень заинтересованы в выпуске акций на рынке Казахстана и облигаций коммерческого сектора для того, чтобы финансировать экономику Казахстана. Это одна из важных задач каждого институционального инвестора. Потому что мы собираем пенсионные накопления граждан Казахстана и естественно наши инвестиции внутри Казахстана – это фактически та отдача, которую мы можем дать вкладчикам и та уверенность, что эти деньги будут работать, потому что их можно увидеть здесь в качестве результата деятельности той или иной компании. По уровню сколько, как и насколько мы можем финансировать экономику, эти цифры достаточно значительны. В пенсионной системе саккумулировано порядка 17 млрд. долларов. Это очень большое значение, поэтому, в принципе, пенсионным фондам сейчас под силу любой проект в экономике Казахстана и непосредственно коммерческого сектора. Но как всегда есть некоторые «но», которые нам мешают. Это как сказали, неразвитость фондового рынка, неразвитость открытости или неготовность открывать деятельность компании, так как это нужно институциональным инвесторам. Потому что мы управляем социальными деньгами и фактически ответственность и прозрачность должна быть максимальна. Ну и есть нюансы, если в речи дальше будет время я скажу. Т.е. мы прошли все финансовые институты через кризис 2008 года, поэтому то регулирование, которое сейчас введено как в самой компании, так и со стороны регулятора, оно выглядит очень консервативным, т.е. поэтому фактически большинство наших инвестиций осуществляется в государственный сектор, поэтому здесь интерес фонда есть безусловно, интерес фонда не только к коммерческим бумагам, корпорациям, но и к участию акций в этих корпорациях, но только нужно некоторые поправки сделать на управление риском. Т.е. как управление со стороны регулятора для того, чтобы мы могли осуществлять эти инвестиции при том уровне ликвидности, который у нас скопился и в тоже время уровень открытости самих коммерческих компаний для того, чтобы выходить на фондовый рынок. Это открытость также для каждого акционера компании должна быть представлена всему сектору рынка. У нас есть такие компании. У нас есть такие имена и это положительный момент. За себя могу сказать точно, что мы готовы участвовать в этих инвестициях, это для нас достаточно положительно. Спасибо.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Скажите, правильно ли я понимаю, что вы предлагаете расширить возможности по инвестированию в плане более мягких критерий и соответственно больше возможностей инвестирования в те же акции. Это как раз ваша идея?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Это идея не только нашего пенсионного фонда. Эта ситуация обсуждается на общественных площадках. Предложения направляются в комитет финансового надзора Национального банка. Здесь вопрос не послаблений, а здесь наверное вопрос управления рисками в этих секторах. Пенсионная система – это социальные деньги, и там риск как таковой не всегда возможен. Но вопрос управления должен быть вначале. Сейчас, к сожалению, даже управляя рисками мы все равно не можем войти в эти бумаги, исходя из 2008 года, так как ситуация в управлении очень консервативна, она не предусматривает инвестиции напрямую в казахстанских операторах, либо в очень капитализированных, которые имеют доступ к международному рынку и мы конкурируем с международными именами, поэтому как правило эти инвестиции осуществляются за рубежом. Я думаю, что с точки зрения Казахстана это совершенно неправильно, некорректно. Поэтому вопрос идет не о некотором не послаблении норм, а усилении управления рисками при инвестициях в Казахстанский сектор.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
То есть фактически речь идет, чтобы перейти к регулированию, концепции в странах ЕС, это принцип разумного лица, в эту сторону, да?

Карягин Андрей, Председатель Правления АО «НПФ «Астана»:
Здесь слишком профессиональный будет ответ. У нас управление рисками ведется по статичной форме, т.е. прежде, чем риск начинает срабатывать, мы должны сразу же его оплатить. Вопрос регулирования риска должен идти в динамике, т.е. при срабатывании этого риска ситуация должна как-то адекватно отражаться на капитале. Поэтому фактически это сейчас не работает по этой причине. Потому что риск надо оплатить сразу, ни один оператор такое сделать практически не может: ни инвестор, ни сама компания. Поэтому фактически вопрос идет о некоем моделировании управления рисками со стороны регулятора и внутри пенсионных фондов. Я думаю эта ситуация распространяется и на страховые компании, и на брокерские, и на банки также.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Продолжаем дискуссию. Хотелось бы переключиться на тему IPO. Все наслышаны, что Казахстан готовится к программе размещения государственных пакетов акций крупнейших национальных компаний. Хотелось бы эту тему начать с предоставления слова г-ну Абжанову Арнату, Члену Правления АО «Халык Финанс», выслушать его мнение относительно перспектив IPO в Казахстане.

Абжанов Арнат, Член Правления АО «Halyk Finance»:
Презентация называется IPO в Казахстане. Добро пожаловать или посторонним вход воспрещен. Многие из нас хорошо знают, что такое IPO. Я же хочу начать свою презентацию с определения разницы между IPO и SPO. Далее выступление дублирует презентацию.

Комментарий к последнему слайду: Здесь я хочу дать свои дополнительные комментарии. Потребность этого права назрела уже давно. Если нам известно развитие дальнейшего казахстанского рынка, при размещении последних еврооблигаций казахстанскими эмитентами, доля казахстанских инвесторов была крайне мала в виду ограничения предложения самих эмитентов на внутреннем рынке. Мы считаем, что это очень положительное изменение.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Вы подробно эту тему освятили, в положительном ключе. В России, когда произошли народные IPO, после этого словосочетание народное IPO стало ругательным. После размещения Сбера, ВТБ и Роснефти в силу того, что потом цены на эти акции упали и народ, которому предназначался данное IPO, оказался очень недоволен. Даже создавали некоторые сообщества по типу обманутых акционеров. С одной стороны, обмана не было и готовились правильно, и риски, про которые вы сейчас говорили тоже учитывались. Предполагалась негативная реакция, если будет падение цен, это не было ни для кого сюрпризом. Но получилось не очень хорошо. С точки зрения успешности размещения это даже получилось успешно, потому что разместили дороже, чем это когда-то стоило. Обратимся к Питеру Хаусу, управляющему фонда национального благосостояния «Самрук-Қазына» с вопросом: как вы считаете, риски, которые реализовались в России с народными IPO, они существенны ли для Казахстана тоже? И существенно ли то, что произошло в России негативным опытом или в принципе все нормально? И второй вопрос: как сейчас идет подготовка к народным IPO, какие есть проблемы и перспективы?

Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
Риски? Какие риски? Вы что? На самом деле давайте я объясню. Это народное IPO. Это не IPO. Есть большая разница между тем, что делается в России и других странах и тем, что делается здесь. Почему? Самое важно это народная часть. Цель – чтобы люди-казахстанцы участвовали в росте экономики страны. Цель ни брать столько, сколько можно денег с этого народа в дополнение к вычету. Это большая разница между Казахстаном и Россией. Почему провал в ВТБ? Они старались продавать эти акции как можно высоко оцененными. Это привело к спаду сразу, потому что неправильная оценка, грабеж населения. Все люди, которые купили эти акции, у меня нет мнения, мне кажется, что они правы. Здесь по-другому. Это связано с рисками нашей программы. Риск, что люди не будут участвовать, а потому будут жалеть. Скажут: «Почему вы нам не объяснили, что можно вкладывать деньги в наши самые лучшие компании, что они будут развиваться? Мы это понимаем и есть возможность участвовать. Если есть инфляция, цены растут. Прибыль компании тоже растет, почему нам не объяснили?» Вот риск. Потому что мы не объясняем, поэтому есть большая программа обучения для всех не только по финграмотности, которая давно существует, но и по IPO, чтобы объяснить какие есть плюсы, но и минусы тоже. Чтобы все люди думали - участвовать или нет. Чтобы не игнорировали, а больше обращали внимание, задавали вопрос: «Почему это выгодно? Что они хотят? Почему столько слухов?». Люди делают так, чтобы каким-то образом вкладывать деньги в компании и делать черные деньги белыми, если это им выгодно. И вам предлагается. Почему вы не участвуете? Я считаю риском, что люди не получат столько акций, сколько хотят. 160 тыс. людей это очень мало. Страна - 16 млн. Люди говорят, что 2 тыс. активных акционеров, каким образом достигнуто цифра 160 тыс.?

В Англии было 2 млн. из 60 млн. Это значит где-то 500 тыс., а не 160 тыс. Это было в 80-х гг. Мир растет, все понимают, что акции лучше в целом, чем тогда, поэтому почему мы ставим такие низкие цели, почему все против? Многие скажут, вы нас обманули, объявили, а потом нарочно не объяснили все. Другой риск есть, что мы продадим эти акции очень низко и будет рост цены сразу из-за того, что есть много иностранных покупателей, которые понимают, что можно вкладывать деньги в эти акции и риск есть: люди сразу продают свои акции, а потом будет еще рост. И будут жаловаться, что вы нам не говорили как держать эти акции долгосрочно, это не просто спекуляция на один день, это не подарок, вы нам не объяснили почему. Здесь нужно, чтобы долгосрочно было. Мы много говорили о ликвидности, а я не хочу ликвидность при первом размещении. Хочу, чтобы не было никакой ликвидности. Это плохо для рынка, я согласен, но у нас так и так 2% капитализация. Не хочу, чтобы люди держали эти акции и видели как растут компании просроченные и на них будет большое давление из-за того, что у них 100, 1 000 акционеров из населения и отдача на капитал. И потом когда есть вторая компания на рынке, три-четыре-пять компаний, когда возникнет ликвидность через 2-3 года и когда люди будут сравнивать компании друг с другом и говорить это мне не нравится, не такие хорошие, как другие. Я продаю эти акции и покупаю другие, потому что там менеджмент лучше в перспективе. От этого начинается развитие рынка и тогда будет большая ликвидность. И менеджмент начнет понимать и ощущать. И когда менеджмент нормально реагирует на спад цены акций и старается что-то сделать и их снимает, если акционеры недовольны, тогда у нас нормальное развитие экономики. Это большая альтернатива тому, что сейчас у нас есть. Сейчас в принципе не так. Поэтому мы хотим, что это был не только взгляд «Самрук-Қазына» внутри, но и внешний взгляд. Слушатель из зала: Первый вопрос: почему пенсионные фонды допущены – понятно. Почему только ОНИ - непонятно. Потому что есть еще институциональные инвесторы с длинными обязательствами, я говорю о компаниях страхования жизни, которые переходят в пенсионные накопления и также есть инвалиды, по которым выплаты 20-30 лет. Хотелось бы сразу как пожелание, чтобы включили, как НПФ, компании по страхованию жизни. Второй вопрос: опыт первых голубых фишек показывает, что все равно, если вы заведомо говорите, что будет народное IPO и адекватная цена в последующем, генерирующая рост на капитал при той запредельной ликвидности на казахстанском фондовом рынке, это скупится? И в последующем окажется в руках инвесторов? Мы знаем, что народ все равно не устоит и продаст. Какие механизмы заложены против того, чтобы произошло подобное? Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»: Получается дублирование. В данный момент, чтобы весь народ мог бы участвовать. Не все в пенсионной системе, согласен. Но у них есть пенсия. Понятно, что если пенсионные фонды участвуют, тогда можно считать, что у каждого человека есть одна пенсия. Вторая часть – через брокеров. Мы сейчас с ними говорим, чтобы было доступно всем и каждый человек мог участвовать и покупать акции через брокеров. Вопрос я понял. Все равно продаст народ. Сейчас предстоит большая программа образования и у них есть право. Если хотят продавать – есть право продавать. Если хотят держать – есть право держать. Почему нужно всех нянчить? Не нужно. Мы должны обеспечить достаточно информации для принятия решений. Риск есть, но, может быть, другие казахстанцы купят. Проблема такая есть и это большой риск. Если сейчас компании будут говорить какая история дивидендов, я не буду мешать, но надо дать понять, что они планируют делать, какой рост прибыли компании ожидается, рост дивидендов. Обычно это недостаточно в других странах, это сейчас обсуждается. Возможности дополнительных акций еще на 1 год: на 10 акций еще 1 акцию. Это большой стимул для держания акции, но в данный момент это не принято правительством. Мы это предложили. Это нормальная практика и это надо обсуждать. Есть еще время.

Слушатель из зала:
Первый вопрос. Вы говорили о программе обучения населения. На сегодняшний день я ничего не слышал по телевидению, в газетах. Какие планы по обучению, когда начать, когда закончить? Второй вопрос: что будет пэчворком, будет ли это дисконт к той цене размещения, которая на рынке, как вообще это будет происходить?

Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
Обучение почти не было до сих пор. Нацбанк ездит по регионам и делает обучение 1-1,5 часа, приглашает людей. Но этого очень мало в данный момент. Мы планируем, чтобы было намного больше и когда наступит время для компаний, когда определим когда точно разместить свои акции, будем ездить по районам и делать массовые представления компаний, перспективы, модель менеджмента. Будет целый ряд программ, начиная с нового года после выборов в феврале, начинаем всерьез. Будем делать опросы и проверять, насколько понимается понимание и насколько нет. И будем реагировать: или усилить или продолжить программу. Много работы было сделано нами с Promo Group Communications и Merlin (нашими PR-консультантами). Там плавно идет процесс, что удивительно, но так и есть. И я считаю, что в феврале народ будет сосредоточен. Программа рассчитана на 3-5 лет. Конечно, не все будут участвовать и не все себя будут чувствовать комфортно, нужно, чтобы первый раз был успешным и понятным. Но надо дать и 2,3,4 шанс, чтобы участвовать и смотреть. И так и будет. Поэтому есть целый ряд компаний, самых стабильных по нашему мнению и самых понятных. Даже если они не будут участвовать, а смотреть рост или спад акций, волатильность этих акций и т.д., тогда они начнут понимать и будут примеры, на которые можно ссылаться. Это легче, чем просто теория. Финансовый рынок без компаний – это никому неинтересно и трудно понять. Поэтому если мы говорим, что были такие мероприятия, такие результаты, такая реакция и цены акций были вот такие, тогда намного легче становится. Из-за того, что ликвидность очень маленькая, очень трудно делать такие программы, очень специфические из-за маленькой ликвидности в том числе. Но мы нашли нормальные примеры, чтобы показать, как действует менеджмент компании и может оказать влияние на стоимость акционеров.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Хотел бы предоставить слово Дамитову Кадыржану Кабдошевичу, президенту Казахстанской фондовой биржи. Господин Хауз сказал, что нужно ждать наплыва населения в количестве как минимум 500 тыс. человек на рынке Казахстана. Известно, что сейчас текущих активных счетов на центральной фондовой бирже и в депозитарии порядка 20 тыс., 500 тыс. и 20 тыс. выдержит ли ее система Казахстанской фондовой биржи, сможет ли она обслужить временно и открыть счета и положительный ли это будет опыт для фондовой биржи и что в результате получит фондовая биржа от этого?

Дамитов Кадыржан, Президент Казахстанской фондовой биржи:
Это большой вопрос, на него можно очень коротко, можно очень долго отвечать. Несколько цифр, наверное более близкий для нас пример - это РФ. Вчера, сегодня мы попытались обновить статистические данные. Порядка 700 тыс. счетов используется на российском фондовом рынке. Из них порядка 100 тыс. с небольшим считаются активными счетами. Т.е. это порядка 15% из всех открытых счетов участников фондового рынка, такое соотношение. В Казахстане в системе центрального депозитария открыто 12 тыс. счетов. Из них 10,5 тыс. счетов имеют соответствующие субсчета в торговой системе биржи. Но, к сожалению, реально активными счетами являются только несколько сотен счетов по сути. Что значит активные счета? Это счета, по которым совершается как минимум 1 сделка в месяц. Если на сегодняшний день в среднем на фондовом нашем рынке, на биржевом рынке осуществляется 529 сделок, среднедневное количество, при этом львиная доля падает на валютный рынок. Если говорить о рынке акций, то в день совершается порядка 51 сделки в день, это среднестатистические данные по итогам 10 месяцев текущего года. И если взять самые ликвидные интересные бумаги, бумаги индекса KASE, в который входят 7 бумаг, то в среднем по этим бумагам происходит 3-5 сделок в день. Т.е. на сегодняшний день торговая система биржи со своими техническими параметрами с большим избытком имеет большой потенциал неиспользованный, по разным оценкам это 2-3% нашей производительности, мощности, памяти используется на сегодняшний день. Если говорить о том, сможем ли мы обслужить весь этот процесс. По народному IPO участвует не только биржа, а целая биржевая инфраструктура и основная нагрузка в этом процессе упадет на брокерские компании, потому что если мы хотим такое большое количество, чтобы физические лица пришли на этот рынок, то что значит открыть счет? Это означает физически прийти в брокерскую компанию и заключить соответствующий договор. Как более понятная практика - открываем счета в банках, точно также надо прийти, составить соответствующий пакет документов, заплатить комиссии и т.д. Это понятно процесс, который непростой. Если придет 1 000 людей в брокерскую компанию, то физически невозможно такое количество потенциальных клиентов обслужить. Но в связи с тем, что программа IPO определяется заранее, как сказал Питер, с февраля будет более активный процесс доведения этой информации до широких слоев населения, сами первые эмитенты примут какие-то корпоративные внутренние решения, для того чтобы активизировать этот процесс. Если делать какие-то оценки, то в правительственной программе говорится, что в результате 5-летней программы хотелось бы достичь цель - порядка 160 тыс. счетов физических лиц чтобы появилось. Я считаю, что это будет очень хороший и замечательный результат, если мы достигнем такого результата. Тем не менее, я сказал о том, что те технические текущие характеристики программного продукта биржи позволяют этот процесс делать, но мы не стоим на месте. Мы с прошлого года проводим большую внутреннюю работу по улучшению всех процессов IT. В прошлом году серьезное капиталовложение биржа сделала в свое аппаратное средство, то есть это дополнительное серверное оборудование, которое более производительное и по емкости и по надежности и сейчас торги идут на новом оборудовании. Постоянно улучшается программное обеспечение и соответствующие новые инструменты. Также мы проводим большую работу с нашими международными коллегами, изучаем их опыт, прислушиваемся к их рекомендациям, которые делают международные наши партнеры, есть разные идеи приобрести блоки модулей от сторонних поставщиков, но это вопрос бизнес-решения. Я думаю, собственно биржа к процессу готова, тем более есть время и мы его активно используем. Конечно здесь вопрос в том, чтобы брокерские компании тоже были готовы к этому процессу, совершенное правильно здесь задают вопросы финансовой грамотности, это надо подтягивать. Единственно, с позиции биржи, если более отдельные аспекты посмотреть, конечно, биржа только заинтересована в том, чтобы такая программа существовала, собственно то, о чем биржа на протяжении многих лет говорит, чтобы акции наших лучших наших национальных компаний выводились на фондовый рынок, это даст ликвидность, это даст объемы, и соответственно показатели биржи улучшатся, в том числе и интересы акционеров тоже в том, чтобы получать доходы и прибыль. Но есть, конечно, противоречивые такие моменты. Соглашаясь с определенными аргументами, что сказал Питер, вместе с тем поведенческие аспекты тысяч людей, исходя из своего понимания, финансового состояния, как они будут распоряжаться акциями предсказать очень сложно, но наш взгляд, что есть цена пойдет вверх, то мне кажется, что большая часть будут продавать свои акции. Если цены пойдут вниз, то опять таки у кого-то нервы не выдержат и подумают, что лучше продать сейчас, чем получить больший убыток. Появятся разные люди или фирмы, которые в том числе и будут проводить агитации, что акции могут больше провалиться. Такой будет процесс, которым сложно управлять. Давать однозначные рекомендации: нет, вы держите акции, чтобы там ни происходило, потому что это тоже не совсем правильно и профессионально. Акция растет год, а потом резко падает. Все равно найдется человек, который скажет: вы мне сказали дольше держать, я дольше держал. Да, были провалы, я выиграл, хорошо, что не продал, а додержал, а теперь опять все провалилось. Мне кажется обо всем этом надо говорить на конкретных примерах, показывать динамику движения цен, поэтому люди взрослые, ответственные, принимают решения самостоятельно, обо всем открыто и честно надо говорить. Мне задавали вопросы из секции: альтернативными источниками насколько биржевые механизмы, биржевые инструменты являются? Сравнивают или противопоставляют банковское кредитование, или привлечение капитала допустим через выпуск ценных бумаг. Я считаю, что нельзя совсем их противопоставлять, потому что это должен быть хороший mix и для разных компаний на разных этапах развития эти инструменты, я считаю, должны пользоваться и тем, и другим. Несколько цифр. На сегодняшний день портфель банковских кредитов составляет порядка 70 млрд. долларов. Солидная, внушительная сумма. Капитализация рынка корпоративных облигаций составляет порядка 40 млрд. На начало года это было 20, сейчас 40. Т.е. если сопоставлять цифры 70 млрд. и 40 млрд., то получается чуть больше половины от банковского кредитования привлечено через выпуск корпоративных облигаций. Неплохой результат. Но, если мы посмотрим отраслевую инфраструктуру, кто эмитенты, кто размещал на бирже свои корпоративные облигации, то окажется, что из этого объема порядка 70% падает на финансовые институты. То есть те же банки привлекают через банковские облигации инвестиции и через банковские кредиты выдают. Понятно, что у банков не только кредиты, есть и другие активы. Но тем не менее, в этих 70 млрд. долларов кредитов, выданных банками экономике какая-то существенная часть финансирования также привлечена через фондовый рынок. То есть я хочу этим сказать, что какие бы характеристики нашему фондовому рынку не давались, это работающий механизм. Если сопоставлять эти абсолютные цифры к ВВП, то мы в принципе неплохое смотримся. Другое дело, что низкая ликвидность, низкое количество операций, низкое количество в целом инвесторов, включая физических лиц. Но мы надеемся, что программа народного IPO, которую проводит правительство все-таки будет успешной и эту программу мы как биржа хотим использовать для того, чтобы в оставшиеся полгода до первых выпусков все те накопившиеся предложения от рынков систематизировать и воспользоваться этой ситуацией в прямом диалоге с правительством, сказать есть такие застарелые проблемы, давайте мы их решим. Есть проблемы, мои коллеги говорили, пруденциального регулирования как банков, так и пенсионных фондов, брокерских компаний, есть вопросы налогообложения, есть вопросы в каких-то моментах излишне либерализированые, я считаю, что существуют получение налоговых льгот, если бумаги листинговые размещаются на зарубежных биржах. Т.е. все это надо критически посмотреть и всех участников рынка приглашаю к активному диалогу с тем, чтобы мы могли консолидированные предложения рынка представить правительству с тем, чтобы программа народного IPO была успешная.

Томас Балко, JUDr, ACCA, ассоциативный профессор, Школа права Казахстанского института менеджмента, экономики и прогнозирования:
Есть IPO в Казахстане и за рубежом. В чем видят участники выгоды для компаний в Казахстане? Почему нужно в Казахстане покупать акции на бирже, почему лучше не подождать, когда казахстанские компании договорятся на рынке в Лондоне или за рубежом?

Абжанов Арнат, Член Правления АО «Halyk Finance»:
Неожиданный и хороший вопрос. Я бы сказал, что в первую очередь любой эмитент с активами в Казахстане желательно, чтобы он предлагал свои ценные бумаги в первую очередь именно в Казахстане. Не только для того, чтобы развивался фондовый рынок и дешево привлечься, в целом очень важно понимать, что у нас выбор ценный бумаг небольшой. И поэтому любой качественный эмитент будет приветствоваться. Если брать ожидания инвесторов и потенциальных эмитентов, то конечно желательно, чтобы их желания совпадали на торговой площадке казахстанской фондовой биржи. Если говорить о международных фондовых рынках, то конечно же целесообразно рассматривать двойной листинг или тройной с выходом на международные площадки. Что дает международная площадка? Дополнительную ликвидность. Так называемый free-float. У многих бирж есть требования по минимальному количеству акций в обращении, для Лондона это 20% и т.д. Это сподвигает наши компании быть более прозрачными, быть более ответственными, быть более открытыми к инвесторам. Это однозначно отражается на той отчетности, которую они предоставляют в Казахстане.

Питер Хауз, Управляющий директор АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
Не факт, что будет листинг за рубежом. Абсолютно не факт. Почему у вас нет доверия в росте Казахстана? Я не понимаю. Казахстанская фондовая биржа может быть центром, нормальным финансовым центром, не только в районе, вообще в мировом масштабе. Варшава росла без проблем. Все сказали. Что невозможно. Ценные бумаги России, Украины, других стран котируются в Варшаве. Вы этого здесь не хотите? Надо настаивать. Почему не сделать так, чтобы иностранные инвесторы, у кого есть очень много денег, приехали сюда и начали вкладывать здесь? Почему не поднять стандарты и прозрачность? Мы туда едем, потому что прозрачнее. Давайте здесь сделаем такой стандарт, чтобы всем было понятно, чтобы все были уверены в этом рынке. И с этого начинаем народное IPO, чтобы поднять уровень биржи на тот уровень. Чтобы получить деньги сюда, развивать финансовый центр в Казахстане, создавать очень много хороших финансовых рабочих мест в Казахстане для казахстанцев.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Следующий вопрос хотелось бы адресовать Брюсу Уилсону, управляющему компании PBN Company Kazakhstan. Для среднего бизнеса в Казахстане, это было бы исключением, если бы они пошли на IPO, в чем главная причина, если бы они появились на IPO, это было бы исключением. И каких не хватает стимулов для средних предприятий, чтобы они выходили на IPO?

Брюс Уилсон, Управляющий директор The PBN Company Kazakhstan:
Я думаю, мы получили различный анализ вещей, разные аспекты были учтены в отношении ценных бумаг и акций. Для малых компаний проведение такого дела – очень важная работа, много надо потратить средств и денег, чтобы выполнить эти IPO и это до того, чтобы обеспечить прозрачность, корпоративное управление. Это большая работа, большой сдвиг. Народное IPO не то, что делаешь для малого сектора, малых компаний. Они должны убедить рынок, что они действительно будут работать как нужно, что рынок будет делать с этими деньгами. Это нужно объяснить и это большая работа не только для структурирования. Чтобы установить диалог с рынком в том, чтобы малые компании до этого не дойдут, это большая работа, если не было этой работы ранее. Это отличается от того, как банковский сектор. Очень трудно для малых компаний выйти на IPO. Некоторые компании смогли это сделать, у них было большое стремление влить капитал. Они пошли на это, это дает потенциальному инвестору четкий сигнал и что они видят, что здесь маленькие риски и они получают дополнительные деньги от этого вложения. Такого рода маленькие компании – это хорошо работающий бизнес, т.е. им не очень много времени надо, чтобы убедить, что они нормально работают.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Вопрос Томасу Балко, Ассоциативному профессору школы права Казахстанского института менеджмента, экономики и прогнозирования. Будет ли налоговая политика инвестировать такое привлечение капитала, как IPO? Что со стороны государства можно сделать так, чтобы IPO стало привлекательным инструментом для привлечения инвестиций?

Томас Балко, JUDr, ACCA, ассоциативный профессор, Школа права Казахстанского института менеджмента, экономики и прогнозирования:
Пара слов о налогообложении и стратегии привлечения иностранных инвестиций. Налогообложение важное, но не самое важное, чтобы привлечь иностранные инвестиции. Если смотреть на факторы, которые влияют на привлечение иностранных инвестиций, налогообложение стоит на основном пункте из 10 моментов. Что на данный момент важно для Казахстана – есть период, в котором находимся в связи с Россией и Белоруссией, будет открываться единственный экономический рынок, который должен открыться с 1 января следующего года. Эксперты не знают и не понимают переводы, но что очень важно, есть история с разных стран и регионов мира, где действия такие происходили раньше. Что можно видеть? Это момент, когда возникает таможенный союз пространственного рынка, что привлекает больше инвестиций на какой-то период. Это значит, что если производитель будет в этом регионе и его продукция будет дешевле, потому что не будет таможни. Это привлекает инвестиции. Если до этого момента кто-то хотел продавать дешевле в Казахстане, заходил во все 3 страны. Открывал 3 производства. С этого момента инвестор не будет заходить во все 3 страны, будет выбирать 1 из стран в этом рынке, где будет передвигаться в рамках таможенного союза. Новые рабочие места будут открыты. Зачем открывать 1 фабрику в 3 разных государствах? Это очень важный момент для истории Казахстана, насколько Казахстан будет готов и насколько условия будут интересные, чтобы иностранец выбрал Казахстан как точку, чтобы положить инвестицию в рамках этого союза. Тот же ЕС, происходить налоговое соревнование, страны соревнуются. Каждая из них хочет создать условия, чтобы пригласить какие-то конкретные типы инвестиций и неполезное налоговое соревнование. Новые правила чуть позже. У нас есть окно, возможности, если мы хотим придумать правила, чтобы привести конкретные инвестиции.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Хотелось бы предоставить слово Управляющему директору Merlin PR Тоби Бейтсу. У него презентация «Народное IPO, возможности владений акциями для граждан Казахстана».

Тоби Бейтс, Управляющий директор Merlin PR:
Мне хотелось бы также несколькими словами детально описать роль информационной работы в народном IPO. Как сказал Питер, здесь есть проблемы. По проблемам, которые Питером были озвучены я быстро пройдусь. Мы уже слышали, что местные СМИ некоторые из них позитивно отреагировали на народное IPO, некоторые менее позитивно. Понятно, что это не было для нас сюрпризом, всегда будет возникать вопрос о том, кто может участвовать, каковы будут процедуры и стоимость этого народного IPO. Поэтому информационная работа – это очень важно, чтобы люди понимали, как народное IPO будет структурировано, какой будет статус этой программы, каковы будут цели и задачи этой программы, так чтобы народ оповещался и о прогрессе, который достигается. Поэтому очень важно здесь добиться ясности, четкости и последовательности информации, чтобы у людей сформировался позитивный имидж этой программы. В течение 2012 у нас пройдет первый раунд IPO. Очень важно в это время и до этого поднять также и информированность людей об этом, показать на конкретных примерах, почему это является хорошей возможностью для людей, для того чтобы проинвестировать эти средства и для того, чтобы люди понимали нам необходимо создать очень хороший проспект от каждой компании, не только описывать ее деятельность, выручку и т.д., а также членов правления, качестве управления в этой компании и т.д. Это те моменты, о которых необходимо в обязательном порядке говорить. Также для людей будет очень важно показать и лучшую практику с точки зрения работы с инвесторами, чтобы мы могли усилить брендовую позицию этих компаний народного IPO. Казахстанцам нужно дать понять, что у Казахстана огромные минеральные ископаемые, в огромное объеме не только нефть и газ, но также и железо. Возможности для инвестиций огромные, это нужно донести в обязательном порядке до народа, чтобы люди понимали, есть во что инвестировать. Еще 1 момент. Хотелось бы поговорить не только о проблемах, но и о возможностях, которые перед нами встают. Питер упоминал, что долевое участие и понимание возможностей, в настоящее время участие в торгах на биржах очень низкое в Казахстане. В Великобритании 20% населения владеет акциями. В США 60%. В Казахстане менее 1%. Поэтому нам еще нужно идти очень далеко, чтобы достичь уровня Западной Европы. Люди еще недопонимают, что это означает. Многие думают и неправильно полагают, что владение акциями – это только для элиты. Поэтому мы провели исследование в начале текущего года, какие проблемы есть в Казахстане. О них надо поговорить. Только лишь 9% населения Казахстана ответили, что не готовы участвовать в народном IPO и покупать акции на рынке. 29% населения вообще не слышали о народном IPO. 30% слышали, но не доверяли программе народное IPO. Проблемы у нас: непроинформированность, недоверия, скептицизм, поэтому нужна очень грамотная компания по повышению информированности населения, для того, чтобы эти менталитетные преграды преодолеть. Также очень важно не пытаться эту информацию людям быстро предоставить, чтобы люди почувствовали, что что-то не так происходит. Поэтому для того, чтобы у нас был спрос на эти акции, необходимо работать долгосрочно, повышать финансовую экономическую грамотность населения Казахстана, чтобы люди понимали, что такое владение акциями вообще. Мне также хотелось бы поговорить о конкретных примерах и элементах и информационной программы, которая в настоящее время либо развертывается, либо находится на стадии планирования. Очень важно, чтобы этот вопрос постоянно обсуждался, а также мы работали с заинтересованными сторонами, так называемое трехстороннее вовлечение, так чтобы все вовлеченные стороны участвовали в этом процессе. Что значит вовлеченные стороны? Это общественные организации, ведущие бизнесмены, политики и т.д. Чтобы они в обязательном порядке участвовали в этом процессе. Поэтому сейчас разрабатывается креативная концепция программы повышения информирования, еще рано говорить о том, что она будет включать. Также материалы были подготовлены, это часть информационной большое работы, которая уже начала проводиться. Эти материалы печатные, электронные уже будут информировать людей, повышать их информированность о том, что происходит. Целый ряд статей был написан и размещен в СМИ о том, чтобы люди понимали что происходит в настоящее время и понятно, что обучение людей путем проведения круглых столов, семинаров, конференций это тоже является общей программой коммуникации для того, чтобы повысить финансовую грамотность. Также как я понимаю центральный банк Казахстана будет проводить целый ряд роуд-шоу, также был разработан веб-сайт для народного IPO для того, чтобы люди получали из первоисточника всю необходимую информацию и также в рамках этого веб-сайта можно получить необходимый тренинг, чтобы люди понимали кто в какой компании является руководителем, чтобы тоже людям доносилась информация о делах компании и программе народного IPO. Этот слайд дает представление об освещении в СМИ народного IPO, вот тут панорама газета, одна из ведущих публикаций в Казахстане и моя коллега может более подробно поговорить о местных национальных компаниях, если в этом будет необходимость и заинтересованность с вашей стороны.

Караулова Асель, генеральный директор, партнер Promo Group Communications:
Основное уже сказали. Безусловно программа локальная, здесь уже не раз говорилось о необходимости активной коммуникационной компании. Мы являемся местным партнером компании Merlin PR. Проделана очень большая подготовительная работа. То, что господин Тоби Бейтс сказал, это все уже разработано: и контент сайта, и обучающие материалы, которые носят очень базовый характер, потому что в процессе подготовки мы столкнулись не только с низким уровнем финансовой грамотности населения, но и, к сожалению, низкий уровень понимания самими журналистами. Журналисты являются, безусловно, основными проводниками для населения. И уже в эту пятницу мы планируем обучающий семинар для журналистов, это будет первый обучающий семинар для региональных журналистов, затем на следующий год, я надеюсь, пройдет еще серия семинаров. Как раз наша задача объяснить сейчас сам процесс народного IPO, базовые вещи: что такое акции, облигации, как об этом писать. Потому что, как здесь подчеркивалось, очень важно говорить о рисках. Мы внимательно изучили опыт других стран, в т.ч. России, тот опыт, о котором говорил господин Самиев, и это действительно ключевой элемент коммуникационно-образовательной программы, как мы будем доносить людям вопрос рисков. И на это сделан упор, собственно говоря, в основном подходе. Также часть материалов идет в прессе, но если говорить по цифрам, мы за 4 месяца имеем более 1 000 материалов. Безусловно, они носят разный характер, есть и критические материалы, что вполне понятно и нормально. Но, к сожалению, этот процесс непонимания журналистами сущности программы, он ведет к тому, что зачастую публикации не совсем грамотные. Это очень важная задача. Сейчас разработаны глоссарии на русском и казахском языках. Которые будут в том числе раздаваться журналистам. Также подготовлен проект создания горячей линии. На телеканале «Хабар» у национального банка есть программа «Азбука капитала», вы, наверное, знаете эту программу. В рамках этой программы уже было несколько передач по народному IPO. Конечно, я думаю мы также планируем активную работу в социальных сетях. Весь период с лета был подготовительным. Разработаны вопросы и ответы на основные вопросы по IPO. Началась активная работа с лидерами общественного мнения. Если вы следите за этой темой, то можете увидеть, что часто эксперты из отраслей выступают, но очень не взвешенно. Очень важно объяснить им задачи. Господин Хауз много принимает участия в круглых столах, дискуссиях, общественных трибунах и прекрасно выполняет роль основного спикера. Но все основное впереди. Кроме того, я хочу сказать, что сами компании проводят большую работу. В вопросах корпоративного управления идет перестройка коммуникационных процессов, это тоже очень большая работа, уже проведены тренинги для компаний. В частности по корпоративному управлению, по специфики пиар-поддержки IPO, IR investors relations, что тоже является для наших компаний новым направлением. И есть сложные вопросы, работа с государственной компанией предполагает проведение бюрократических процессов. Я думаю, это понятно. Тем не менее, сейчас создан координационный совет, в который вошли все участники этого процесса. В частности, я говорю про рабочую группу коммуникационных компаний и в рамках этого совета мы решаем те вопросы, которые требуют сейчас более быстрых решений и активного подхода. Я надеюсь, со следующего года стартует более активная компания, в т.ч. рекламная, которая уже разработана. Как господин Хауз сказал, с февраля месяца будет более активная работа.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Все вопросы и меры, которые вы упомянули очень важны для успеха народного IPO. Тем не менее, как я уже сказал в России была интенсивная крупномасштабная пропагандистская работа, пиар-работа перед началом народного IPO. Тем не менее, после IPO не было никакой информационной работы, не было никаких последующих информационных источников, которые давали бы людям представление о прогрессе, статусе. Поэтому с вашей точки зрения: какая должна быть информационная стратегия на после IPO? То, что вы говорили – это в основном перед IPO, что касается после IPO, что нужно делать?

Тоби Бейтс, Управляющий директор Merlin PR:
Я думаю, этот вопрос очень важно поднять и освятить, потому что информационная работа – это не краткосрочная работа до IPO. Не нужно забывать, что нужно проводить долголетнюю кропотливую работу и после IPO, чтобы люди понимали выгоды и риски, связанные с владениями акциями. Чтобы люди не чувствовали себя обманутыми. Если цена на акции понижаются, это риск, который люди должны принимать и понимать с самого начала, чтобы никто не считал себя обманутым. Эту работу надо проводить постоянно. Повторение - мать учения. Поэтому постоянно нужно будет одни и те же вещи повторять, чтобы эта информация закрепилась в общем менталитете людей. Надо также управлять ожиданиями людей и после IPO, чтобы мы поддерживали этот интерес, который, я думаю, у народа будет в порядке с самого начала, его нужно поддерживать, а без информационной работы это сделать невозможно.

Все компании будут публиковать свои отчетности после IPO и роуд-шоу тоже. Идет собрание акционеров, например, каждый раз в год это недостаточно. Все их презентации на веб-сайтах, можно все объяснить через видео коллы. В данный момент мало требуется насчет прозрачности. Мы будем публиковать попозже регламент, как они будут отчитываться перед акционерами по очень хорошим стандартам. И это очень важно для всего процесса. Нельзя просто иметь информационный вакуум после IPO.

Слушатель из зала:
Для того, чтобы человек выучил язык, надо погрузить его в эту среду. Мне кажется, пока вы не начали рекламную компанию, что надо сделать. Определить фокус-группу и потребителей этих народных IPO. Возможно, это будут студенты, молодые начинающие предприниматели, средний, крупный капитал. У них разные потребности, разная психология. Это поведенческое настроение необходимо учитывать. Как воспринимают ту или иную ситуацию флегматик и холерик. Холерик начинает кипеть как тульский самовар, поэтому надо объявить конкурс среди журналистов, рекламных компаний, те, которые владеют технологиями коммуникаций на предмет того, что необходимо знать на предмет того, что необходимо для студента, чтобы он понял, что такое IPO. Потому что 10% студентов – это очень богатые люди. Когда мы учились, холодильники у черкесских ребят были всегда забиты мясом, а те, кто с севера были победнее. Поэтому мы в гости часто к ним ходили. Необходимо учесть эти моменты, иначе ваши коммуникации и планы этих целей не достигнут. Конкурс надо объявить для создания игры для бизнеса, может быть это будет монополия. Покупаем, продаем акции. Для детей это какая-то игрушка будет. Для взрослых людей это другое, он-лайн игра и т.д. Т.е. надо создать такую среду, в которой человек будет каждый день сталкиваться с вопросом народного IPO.

Дамитов Кадыржан, Президент Казахстанской фондовой биржи:
Коротко отвечу. Биржа не является ответственной за всю эту компанию, но в итоге на меня все время смотрели. В связи со студентами, что хочу сказать. Биржа буквально месяц назад сделала учебный торговый терминал. Это копия того, что делается в реальности, подвязан туда поток реальный данных и можно это скачать с соответствующего сайта. Информация там появляется. Одна из целевых аудиторий – это студенты. И мы хотим развивать вместе с дочерней компанией такую работу проводить. Там есть проблему технического порядка, но тем не менее. Первый шаг в этом деле создан. Те люди, которые хотят посмотреть как реально осуществляется торговля, как меняются котировки, это можно сделать. Мы будем это направление развивать и считаем, что это очень важно.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Господин Егай Эдуард, партнер отдела сопровождения корпоративных сделок и реструктуризации KPMG в Казахстане. Эдуард, если гипотетически представить все эти грандиозные планы будут осуществляться успешно, можно ли считать, что все эти этапы, которые мы будем проходить будут образцом рецептов для других компаний без госучастия, чтобы они по горячим следам могли пройти и успешно привлечь капитал путем привлечения акция на IPO, как вы считаете?

Егай Эдуард, Директор отдела сопровождения корпоративных сделок и реструктуризации, KPMG в Казахстане:
Если коротко, то скорее всего да. А если более развернуто, то вы абсолютно правильно заметили, что то, что мы пытаемся сейчас все вместе сделать по сути понятия каковы критерия и условия тех компаний, которые могут успешно провести IPO. Внешние факторы очень важны. Компания не может по сути на них повлиять. Единственное, на что можно повлиять – где, на какой площадке мы размещаемся и когда это делаем. Потому что рыночные условия компания не контролирует. Насчет внутренних факторов, здесь мы как компания, которая идет на IPO можем что-то сделать. Я бы хотел отметить, что есть 2 группы факторов, которые мы с позиции финансовых налоговых консультантов, выводя компанию на IPO очень часто сталкиваемся с этим. Вы спросили про модель. Компания должна продемонстрировать, что она успешно осуществляла свою хозяйственную деятельность в исторический период. И немаловажно доказать инвестиционному сообществу, что компания может тоже самое повторить. Тот же рост своих KPI в будущем. Причем законодательная база для этого должна быть очень хорошо продумана. Подготовка финансовых отчетов, процедур очень важна. Здесь и квалификация самой команды, и то, насколько быстро компания может генерировать финансовые данные для разных слоев институциональных инвесторов. Про корпоративное управление здесь тоже очень много упоминали. Прозрачность, система внутренних контролей, риск-менеджмент и т.д. и т.п. То, что я сейчас перечислил – это технические условия. Есть еще немаловажные психологические моменты. Т.е. сама компания, руководство должно понимать, что модель поведения, мышление руководства компании как и всей команды оно поменяется в самом процессе подготовки к IPO, так и после. Я сам работал в KPMG, я сам провел несколько IPO. Потом я работал в разведке добычи. После того, как она провела IPO я могу сказать, что для меня IPO очень похоже на женитьбу, потому что после этого процесса все сильно меняется в компании. Оно меняется до подготовки и меняется сильно после. Например, KPMG проводила недавно исследование и оказалось, что порядка 80% руководителей компании, которые готовились к IPO, сказали, что в процессе подготовки IPO порядка 50% времени было затрачено на финансовые вопросы, и после IPO время я посвящал именно руд-шоу и т.д. и т.п. Т.е. с вещами, связанными с IPO. В жизни также происходит, когда человек женится. Сама команда, та которая работает в компании, у нее ответственность меняется, и модель работы. Иногда даже доходит до того, что компания должна создать отдел пиар, отдел IR, какое-то ТО, которое раньше не флотировалось, не было, потому что не было нужды. К нам приходят многие клиенты и говорят: давайте сделаем IPO, но знаете, мы им говорим: с вашей стороны в жизненной цикле компании может быть 1 раз, максимум 2. Но скорее всего 1. И собственно никто не требует знания того, как это надо делать от самой компании, есть консультанты финансово-налоговые, мы, кон райдеры, которые делают это каждый день, есть пиар, IR специалисты. Есть знания опыт, которыми консультанты могут поделиться, провести компанию через весь процесс.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
У нас еще вопрос по фондам прямых инвестиций. Слово предоставляется господину Алпамысову Абаю Абдисаметовичу Председателю Правления АО «Казына Капитал Менеджмент». Тема – фонд прямых инвестиций и их роль.

Алпамысов Абай, Председатель Правления АО «Казына Капитал Менеджмент»:
Мне понравилось, как Эдуард сравнивал IPO с браком, замужеством, тогда отношение с фондами это что-то типа романа. И если правильно эту часть осуществить, то и последующая часть будет успешна. О фондах, что я хотел сказать. В принципе известно, что наш фонд уделяет большое внимание развитию рынка капитала именно в части инвестирования, осуществления прямых инвестиций. Понятно, что один из уроков кризиса, который мы получили, экономика, банки, компании были чрезмерно загружены долговыми обязательствами. Был очень большой рост в банковской системе и, по оценкам экспертов, до 95% всего финансирования заключалось за счет долгового элемента. Понятно, что финансирование системно неустойчиво по каким-то международным канонам в долговом проекте, долговом участии и участии инвестиций в капитал должно составлять 85%, 70%, 75%. Понятно, что условия были, что в фондах меры были приняты вовремя, как раз накануне кризиса и в настоящий момент создано порядка 10 фондов. Основной плюс этого этапа в том, что все-таки несмотря на 1 волну кризиса, на те проблемы, которые испытывают ведущие страны, инвесторы все инвесторы приняли решение инвестировать. И все инвестиции идут в Казахстан. Для нашего внутреннего понимания это большой факт. Для перечня внутренних фондов мы постоянно докладываем, я повторю, что несколько фондов - суверенный фонд, CITIC, крупнейшие инвестиционные банки, мы работаем с крупнейшими инвестиционными фондами России: Роснано, Внешэкономбанк, Банк Развития России. 1 этап – период структурирования фондов плюс то, что мы привели инвестиции в Казахстан, т.е. в соответствии с условиями соглашений минимальная сумма средств будет внесена. 2 это длинные деньги. О чем мы тоже говорим. Это инвестирование в капитал компании. Речь не идет о процентных ставках. Речь не идет о залоге. В первую очередь речь идет о потенциале компании, о чем говорил Брюс. Придет инвестор, который разделит капитал и риски, если он увидит четкую стратегию, понимание менеджментом задач компании и в последнюю очередь все это выразится в определенном устройстве компании. Первая мысль такая, что есть достаточно большое количество фондов, которые работают на Казахстан, ест ликвидность, которая должна быть инвестирована. Второй большой этап очень важный для развития фондов инвестиционных – это конечно поиск инвестпроектов. Задачи разные есть, на первом этапе было достаточно легко, потому что была поддержка и есть правительство у нашего акционера, потом несколько спикеров говорили о показателях фундаментальных Казахстана: это и рост экономики, и локомотивы отрасли: нефть и газ – все это способствует привлечению инвесторов. На втором этапе вопрос более сложный, мы начинаем работать с бизнесом, с процедурами, отбор, оценки компании и немаловажно это среда, в которой мы работаем. В целом если говорить, то я не считаю, что ситуация в странах содружества СНГ достаточно дружелюбная для инвестиций капитала. Если говорить о специфике – очень много стрессовых активов. Это говорит о том, что бизнес развивался с долгового плеча. Как только пошла определенная волокита, снизились обороты, доходность с другой стороны или доступ к кредитам стал сложнее, достаточно большой сегмент компаний начали чувствовать себя некомфортно. Другая особенность: инструмент новый, но сложный. Он отличается от долгового инструмента и здесь необходимо говорить, что благодаря активной работе наших фондов, а они в течение 1,5-2 лет просмотрели свыше 1000 компаний, происходит определенное понимание этого инструмента и я думаю это положительный процесс. Фонды сами по себе не смогут, здесь хороший вопрос. Нереализованный потенциал, реализован только при успешной совместной работе бизнеса, фондов и конечно регуляторов в лице различных госорганов. На что нужно обратить внимание, что нужно сделать. В первую очередь мы работаем активно в вопросах регулирования, есть вопросы регистрации фактов экономической концентрации, законодательство очень обременено и мы стараемся работать и с агентством по защите конкуренции. Косвенно фонды оказались зарегулированы фондами нацбанка, которые непосредственно относятся к банкам. Так получилось, что фонды сейчас демотивированы инвестировать в компанию, в которой есть банковские кредиты. Это тоже вопрос, который мы пытаемся решить. Третий большой блок вопросов, это конечно налогообложение так называемых операций, списание долга. Здесь тоже мы позицию свою довели до соответствующих органов, она понятная, ясная. Законодательством уже внесены нормы, которые позволяют банкам переписывать нормы без налоговых последствий долги. Дочерней фондовой компании. Другой вопрос, что отношение бизнеса – это диалог, никто не говорит о монологе, если только говорить в режиме монолога, то можно остаться неуслышанным. Идем диалог компаний, это серьезный вопрос, который требует внимания. В целом процесс идет, первый год инвестиций, достаточно положительно оценивается, он сложный. Если в конце 2010 года фонды имели порядка 6 инвестиций, то по итогам 2011 года мы говорим где-то о 18 инвестициях профинансированных, это неплохой показатель. В целом этот опыт по-разному оценивается, но участие правительства, государства в этом процессе сложно, все-таки мы неизвестны как точка на инвестиционной карте, если брать инвестиции. Плюс тот факт, что в России создан фонд огромный прямых инвестиций, который в принципе придерживается тех же принципов, на каких работает наша компания. Это такой определенный положительный пример. Похожее происходит и в Китае, создана крупная точка – банк развития Китая. И слово добавлено капитал. Опыт для 1 этапа неплохой. 2 этап – осуществить инвестиции, помочь бизнесу. Нужно сделать правильные инвестиции. 3 этап – чтобы выход из проекта был успешным. В фонды заходят, чтобы разделить успех. Обычно этот период составляет 4-5 лет. Т.е. эта текущая ситуация как мы ее видим на рынке прямых инвестиций.

Камаров Талгат, Председатель Правления АО «Сентрас Секьюритиз», модератор:
Следующий аспект: регулирование, поскольку для прямых инвестиций важна политика стабильных регулирований инвестиций. И поскольку проекты среднесрочные, необходимо, чтобы регулирование было предсказуемым и инвестор, фонд понимал, что ожидать на выходе из этого проекта. Вернемся к Томасу по поводу налоговых стимулов для фондов прямых инвестиций, делается ли в Казахстане такие стимулы и что можно улучшить?

Томас Балко, JUDr, ACCA, ассоциативный профессор, Школа права Казахстанского института менеджмента, экономики и прогнозирования:
К этому моменту в 2008 году произошли изменения в налоговом кодексе, где было внедрено несколько освобождений от доходов, не только доходов, акции которых котировались на бирже ценных бумаг, но тоже освобождение стоимости и дивидендов, которые держатся напрямую акционерами. Нет ограничений. Сейчас уже налоговый комитет понял, что потери выгоды ограничивать это освобождение, особенно которые касаются дивидендов и стоимости. Думаю 2 момента, которые была важные: не поддерживать инвестиции, которые через закрытые фонды прямых инвестиций, о которых только что разговаривали. Поэтому Казахстан становится интерактивным не только как страна, куда могут течь инвестиции, но тоже как страна, через которую могут протекать эти инвестиции в разные страны центральной Азии. Казахстан может быть как страна холдинговых компаний. На данный момент пользуется Голландия, Люксембург и в международном планировании чтобы заносить инвестиции в страны этого региона, почему вы вывозите рабочие места за рубеж, в Голландию и там держите холдинговые компании. Почему это не может быть произведено здесь в Казахстане, язык похож со странами центральной Азии, есть русский в нашем регионе. Есть логистика неплохая. Из Алма-Аты можно долететь в любую точку центральной Азии. Дело в том, что если открываются холдинговые компании, то надо тоже обслуживание, аудиторов, бухгалтеров, юристов, тоже много рабочих мест, в принципе хороших рабочих мест. 1 интересный момент: если посмотреть налоговый кодекс, если продаются участки компаний они освобождаются когда мы продаем казахстанскую компанию. Если казахская компания продает житовитскую компанию, киргизскую – там не освобождаем. Это еще 1 барьер, который не позволяет напрямую инвестиции организовать. Налоговые консультации умницы. Хорошо, если создаю 2 компании в Казахстане, когда продаю таджикскую компанию в Казахстане, добиваюсь того же результата. Эти примеры поддержки условий, которые могут поддерживать эти инвестиции. Через инвестиционные фонды.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
Еще одна тема - специальные программы. Хотелось бы попросить выступить директора корпоративных клиентов Сбербанка.

Таскаранов Нурсултан, Директор департамента корпоративных клиентов ДБ АО «Сбербанк»:
Если перефразировать пословицу: все идеальное просто, все идеальное непросто. Если смотреть по шкале идеальности с точки зрения простоты кредита, мы самые простые. Мы ищем всегда возможности у партнеров альтернативного привлечения капитала с нашим участием совместно с группой Сбербанка. И крупнейшим инвестбанком стран СНГ. Нами была разработана некая возможность, она более приемлема для реального сектора компаний среднего и крупного бизнеса поделиться ей. Многие спикеры говорили, что в рамках интеграционных процессах, в рамках единого экономического пространства появляется достаточно большой повод дополнительной ликвидности, в частности рублевый. Мы попытались этот эффект использовать. На первом слайде видно, что ВВП растет, у банков второго уровня снижается. При этом ссудный портфель продолжает темпы прироста. В этой связи чтобы поддержать и большие темпы ВВП сохранить предлагаем обеспечить доступ к российской рублевой ликвидности, на втором слайде кратко обрисована капитализация облигаций в России, объемы подходят к докризисным, как объемы так и количество. Какие возможности мы видим для партнеров? Выпуск рублевых еврооблигаций, причем мы осуществляем полный этап и диалог, в частности рейтинговое консультирование и самого выпуска и гарантирование приобретение выпуска, если мы говорим о локальных рублевых облигациях до 33% мы сами выкупаем и сразу кладем в книжку автоматом и до 25 рублевых еврооблигаций. Зададите вопрос для чего выпускаем рублевые облигации, кому нужна рублевая ликвидность? Ответ на него: мы заключаем валютно-процентный своп, вы получаете фиксированные доллары на сроки от 3 лет, мы с вами заключаем договор и по факту вы получаете долларовое фондирование с фиксированное ставкой от 3 лет и более. Вкратце что хотелось освятить.

Самиев Павел, заместитель генерального директора ЗАО «Эксперт РА», модератор:
На этом мы завешаем работу нашей секции.

Секция 2 «Круглый стол: Инновации как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и страны»

Тулеушин Каныш, Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Доброе утро. Добрый день, точнее. Уважаемые участники круглого стола, я хотел бы вкратце показать свою презентацию, рассказать о государственном стимулировании инвестиционного развития: что мы сделали, что собираемся сделать, какие задачи стоят. Поэтому, если позволите, такой слайд. Может быть, не так четко видно, но здесь показаны 3 этапа. Первый этап – это, когда мы говорим о периоде 2003-2014, т.е., грубо говоря, с 2003 года мы вообще задумались о том, что нам нужно развивать индустриальную инновационную экономику. Мы приняли Стратегию индустриального инновационного развития 2003-2015. Появились какие-то элементы инновационной системы, начали создаваться технопарки, венчурные фонды, инновационные фонды, была принята законодательная база. Работа продолжается.

И если говорить о продолжении реализации этого этапа, то в первую очередь мы ставим себе задачу, чтобы все-таки надо повысить в первую очередь технологический уровень у нас уже действующих предприятий на территории Казахстана вновь создаваемых с тем, чтобы эти предприятия могли воспринимать эти инновации, внедрять у себя. Почему? Потому что у нас все-таки тот перечень разработок, тот уровень их, он все-таки сейчас уже выходит на какой-то уровень коммерциализации. Мы работаем сейчас над тем, чтобы выявить среди них перспективные и обеспечить их внедрение в реальный сектор экономики. Параллельно с этим мы не должны забывать о том, что мы должны еще и осуществлять привлечение каких-то зарубежных технологий лучших и обеспечить их внедрение.

Тем самым мы переходим на второй этап, когда говорим, что нам надо взращивать свой рынок инноваций. Почему? Потому что мы должны создавать какие-то новые центры компетенций, новые центры знания, которые нам будут давать новые технологии через определенный период времени. Поэтому здесь работа ведется большая. Это и интеллектуальные школы. Это и Назарбаев университет, большой проект. Это и парк инновационных технологий. Это вот новый колледж инженерный национальный. Новые лаборатории инженерные и т.п. То есть здесь мы говорим об этапе вот, который уже, что-то было уже начато и о продолжении его. То есть до 2020 года мы ставим себе задачу, чтобы вот эти новые центры сформировать, чтобы они нам давали следующие технологии, потому что сейчас работа, я повторюсь, ведется над тем, чтобы выявить перспективные среди имеющихся технологий и обеспечить трансфер зарубежных.

Если говорить о третьем этапе, то это уже возрастание инновационности самой экономики, это 2018-2025. Это наше такое стратегическое видение, где мы говорим, что у нас уже будет сформирована окончательная инновационная система со всеми ее элементами, со всеми центрами, которые дают эти технологии, которые внедряют. Это уже зрелая промышленность и реальный сектор экономики, который понимает и внедряет, и является конкурентоспособной за счет инноваций.

Этот слайд говорит о том, что у нас, значит, есть такая как бы нормативно-правовая база, выстроенная в форме иерархии. И это Стратегия 2020, которая устанавливает принципы формирования национальной инновационной системы помимо других элементов. Это межотраслевой научно-технологический план до 2020 года. Очень важный документ, потому что если в 2003 году мы начали больше так хаотично где-то в какой-то мере создавать вот эти элементы инновационной системы, то здесь мы должны ставить в первую очередь задачу технологическую, то есть в национальном масштабе мы должны какие задачи решать именно в реальном секторе экономики с помощью технологии. То есть и под эти технологические задачи мы должны формировать целые программы, технологические платформы, которые будут вести за собой создание каких-то новых лабораторий, новых технопарков, бизнес-инкубаторов и модернизировать существующие.

Следующий документ – это, я извиняюсь, это ГПФИР – Государственная программа форсированного инновационного развития. Она как бы рассчитана на такой пятилетний период. Все вы ее знаете. Это в рамках ее есть ключевая такая карта индустриализации, которая собирает все наши проекты. Ведется работа по приоритетным направлениям диверсификации экономики. В рамках этой государственной программы мы разработали программу по формированию и развитию национальной инновационной системы. И она больше направлена на то, чтобы определить механизмы и инструменты для развития инноваций в связи с технологической модернизации.

Вот теперь перед нами стоит задача, чтобы сформировать в рамках вот этой иерархии единый план инновационного развития до 2030 года, который бы говорил нам, какие технологии надо развивать в какие-то определенные периоды времени, т.е. на 10-летний, 5-летний, что нам для этого нужно сделать и чтобы главное в рамках вот этого плана сформировалась вот эта инновационная система эффективная. И в то же время она позволяла нам всегда корректировать, корректировать вот этот перечень основных и приоритетно важных для Казахстана технологий, которые нужно развивать у нас.

Законодательное обеспечение сферы развития науки и инноваций. Это 2 основных закона в области инновационной деятельности: закон о науке, закон о государственной поддержке индустриально-инновационной деятельности. Если говорить о механизмах стимулирования, то есть косвенные такие сопутствующие законы как о недрах, налоговый кодекс, закон об энергосбережении, закон о технологическом регулировании. Закон о науке, вы знаете, был принят недавно совсем, обновлен. Он направлен на решение проблем науки, на ее развитие. Выстроенная в рамках закона система научного развития позволяет нам сегодня определять приоритеты в фундаментальной прикладной науке, одобрять их на ВНТК – Высшей научно-технической комиссии с привлечением зарубежных специалистов, отбирать их и развивать.

Закон о государственной поддержке индустриально-инвестиционной деятельности. Здесь я хотел сказать, что у нас сейчас действует закон о государственной поддержке инновационной деятельности. И мы его сейчас доработали и внесли в парламент новый проект, о котором я скажу потом подробнее. Другие законы. Вот и в то же время закон о свободных экономических зонах, патентный закон. Все они направлены на то, чтобы в какой-то своей отрасли обеспечить содействие. Если говорить о законе о недрах, то мы сейчас внесли такую поправку, чтобы 1% недропользователей, т.е., чтобы недропользователи 1% от своего совокупного годового дохода направляли на науку и инновации. Это также вопросы , которые отражены в этом законе, которые обязывают наших недропользователей работать над повышением нашего содержания. налоговый кодекс. Там предусмотрен ряд налоговых мер стимулирования. Это и 150%, которые сейчас мы внесли в парламент для того, чтобы не облагались там. Это и поддержка инновационной инфраструктуры для технопарков. Мы освобождаем их от уплаты земельно-имущественного налога. Это льгота по дивидендам. То есть если венчурный фонд вкладывается в инновационные проекты и получает от них дивиденды, они освобождаются от уплаты налогов.

Закон об энергосбережении, который мы также недавно разработали, точнее, доработали. И он называется теперь Закон «Об энергосбережении и энергоэффективности». Рассматривается сейчас в парламенте. Там есть ряд регулятивных и стимулирующих мер, которые направлены в первую очередь на разработку, внедрение, продвижение энергосберегающих технологий. Если говорить о законе о техрегулировании, то мы сейчас ведем работу над тем, чтобы сформировать такую систему техрегулирования, которая оказывала бы содействие в продвижении инноваций. То есть это главный такой инструмент, который позволит нам ставить опять-таки задачи для наших ученых, которые думали бы о том, какие технологии все-таки нужны в рамках новых технологических регламентов, в рамках новых обязательных стандартов и т.д.

Вот подробнее я хотел бы остановиться на нашем новом законе о государственной поддержке индустриально-инновационной деятельности. Здесь мы наконец-то для себя постарались написать и определить ответственность каждого уполномоченного органа, каждого элемента, прописать все механизмы и инструменты поддержки. Если у нас раньше было, к примеру, 4 вида инновационных грантов, то сейчас у нас в проекте 9, которые мы, изучив, проведя анализ с нашими учеными, экспертами, промышленностью, внесли новые предложения. И среди таких инновационных грантов есть новый как инновационный грант на коммерциализацию технологий, инновационный грант на создание малых инновационных производств, на промышленные испытания. То есть мы знаем, что многие у нас разработчики доказывают свою технологию в лабораторных условиях, но перед тем, когда они идут уже в промышленность и предприятие, начинают доказывать эффективность их технологии, то не всегда они это могут сделать, потому что нет на то средств. И поэтому, если в период Советского Союза это было легко сделать, всегда было понятно, где ты испытаешь технологию, на каком месторождении или там на каком промышленном полигоне, то сейчас уже среда рыночная, поэтому здесь нужны такие стимулирующие меры.

В целом я хотел бы сказать, что этот закон у нас объединяет 3 инструмента формирования технологической политики страны и 14 инструментов поддержки индустриально-инвестиционной деятельности. Здесь у нас внедрены новые такие элементы как технологическое прогнозирование. Сейчас ведется первый Форсайт у нас, который определяет как раз таки с участием наших отечественных специалистов и зарубежных именно тот перечень критических технологий, на который нам надо работать. Значит, улучшены условия по бизнес-инкубированию, проектному финансированию и инновационной инфраструктуре.

Этот слайд говорит о нашем основном таком операторе при Министерстве. Это Национальное агентство по технологическому развитию. Раньше, точнее, и сейчас он пока называется «Национальный инновационный фонд». И сейчас осуществляется процедура по тому, чтобы его преобразовать в такое агентство. За ним закрепляются 4 такие основные задачи. Это повысить эффективность институтов инновационного развития. Это технопарки, конструкторские бюро, лаборатории, парки инновационных технологий и др.

Вторая задача – это повысить эффективность инновационной в целом политики, т.е. здесь нужно обеспечить постоянное, на постоянной основе технологическое прогнозирование, осуществлять исследования в области совершенствования законодательства и т.д.

Третья задача – это создать пласт малого и среднего инновационного предпринимательства, т.е. здесь Национальное агентство должно формировать и развивать новую сеть венчурных фондов, поменять свои действующие, действующую систему финансирования, подстроить ее под существующие новые требования, искать себе партнеров со стороны реального сектора экономики. Третья задача – это создать точки роста инноваций, о которых я сказал, т.е. это больше сервисная поддержка, отраслевые конструкторские бюро, бизнес-инкубаторы технологические, технопарки, инновационные гранты, система коммерциализации.

Здесь коротко я хотел бы сказать, что у нас наметился такой, не хотелось бы хвастаться, но небольшой такой прогресс. У нас инновационная активность начала расти. И в то же время затраты на технологические инновации тоже неплохо подросли в реальном выражении. Но мы ожидаем, что эти показатели значительно улучшатся после того, как примется наш новый закон, который привлечет еще к работе недропользователей в области инноваций и в то же время, учитывая сейчас активную работу «Самрук-Қазына», где ставится задача, чтобы каждая нацкомпания, как минимум, 10% прибыли направляла на науку и инновации, то будет колоссальный объем суммы, который никогда не был у нас в Казахстане, потому что зачастую, если посмотреть на статистику, то у нас в основном государственные деньги направлялись на финансирование. То здесь уже будет такой толчок со стороны недропользователей и нацкомпаний, а затем пойдет цепная реакция.

Некоторые итоги реализации инновационной политики в 2010-2011 гг. Здесь коротко. По технологической модернизации. Мы создали 3 отраслевых конструкторских бюро. Еще один у нас на стадии регистрации. Разработали 52 конструкторские технологические документации. Закуплено еще 53. изготовили 5 опытных образцов, 4 из которых испытаны. Есть уже хороший опыт у нас в области горной металлургии. Конструкторское бюро уже даже получает определенную прибыль. Работа построена следующим образом. Сначала заключается технологическое соглашение с определенной компанией. Это или Arcelor или ENRС, нацкомпанией или какой-то другой, какое-то другое частное предприятие, где мы определяем конкретно, какие новые технологии им нужны. По этим технологиям мы покупаем технологическую или разрабатываем документацию, ведем эту работу на конструкторском бюро, создаем новые промышленные образцы и уверены в том, что они будут закуплены нашей нацкомпанией, потому что до этого мы прорабатывали на уровне технологических соглашений.

Дальше. У нас разработаны методология и стратегия коммерциализации совместно с великобританским институтом INP. Мы подписали соглашение с 9 ВУЗами и научно-исследовательскими институтами, где, в рамках которых мы создали эти 9 офисов коммерциализации. Мы ставим задачу, что до 2015 года мы сформируем всю сеть офисов коммерциализации при самых успешных научно-исследовательских институтах и ВУЗах именно в области коммерциализации. Также мы разработали программу 2020. здесь основные инструменты очень важные, с бюджетом в 19,9 млрд. тенге. Это лизинг оборудования по льготной процентной ставке, это услуги проектных и инжиниринговых организаций, это внедрение управленческих технологий таких известных как ЛИН-технологии, основанных на Кайдзен. Это привлечение зарубежных специалистов в области инженерных там разных профильных специальностей, т.е. мы покрываем эти расходы. Это другие меры. За 2009-2010 гг. мы внедрили уже управленческие технологии на 28 предприятиях. В 2011 году выделили 435 миллионов тенге, и планируем эти показатели улучшить.

Создание основ экономики будущего. Здесь ключевой наш большой проект – это парк инновационных технологий, который сейчас уже заработал. Свыше 40 предприятий у нас работают именно в области специфики парка. Есть сопутствующие и вспомогательные предприятия. Административный корпус, который уже сейчас создан, он переполнен. Площади все распределены. Осталось где-то около 20%. У нас в рамках новой концепции уже договоренность есть с определенными нацкомпаниями как «Қазына газ», Казахстанский институт нефтегаза, холдинг «Зерде», Казахтелеком. Все эти институты направляют сейчас свои центры компетенции и создают лаборатории на площадке парка инновационных технологий. Мы добились того, что у нас есть вся система льгот.

Сейчас с «Самрук-Қазына» договариваемся, что их правила закупок будут корректированы именно под участников нашего парка инновационных технологий с тем, чтобы они легко могли участвовать в закупках. Вы знаете, что «Самрук-Қазына» выведена из закона о госзакупках, поэтому нам это будет легче сделать. Также мы совместно с «Самрук-Қазына» планируем создать совместную управляющую компанию на этой зоне. и это нам даст гарантию того, что технологии, которые мы будем разрабатывать на парке, они будут, как минимум, внедрены в нацкомпаниях. Сейчас у нас создан управляющий комитет. Формируется попечительский совет. В попечительский совет мы планируем включать мировых специалистов. Может, даже проработаем каких-то лауреатов Нобелевской премии в состав этого попечительского совета.

О технологическом Форсайте. Сейчас ведется методика проведения и прогнозирования совместно с КИСТЕП (Южная Корея). Вы знаете, КИСТЕП является основным консультантом правительства Южной Кореи, и на постоянной основе проводит технологический Форсайт для правительства Южной Кореи. В этом плане у нас уже есть первые результаты. Я на них тоже более подробно потом остановлюсь быстро.

Дальше. Нормы налогового стимулирования, я уже сказал. Мы создали 2 международных центра трансферта технологий. Вы знаете, что сейчас уже больше не принято говорить как бы о трансферте технологий. Сейчас уже принято говорить о сети, сети технологий. Technology Network. То есть нам нужно не зацикливаться только на отечественных технологиях. Нам нужно определять за рубежом ключевых технологических партнеров, таких как Кембридж университет, в Штатах определять Оксфордский, направлять туда наших специалистов, искать лучшие технологии, обеспечить их внедрение у себя на территории или на территории других стран вкладываться совместно и т.д. Эту работу мы тоже осуществляем.

Дальше. Для пропаганды у нас 2 инновационных конгресса в 2010-2011 гг. были проведены, 300 экспертов привлечены, 14 стан мира. Проводим конкурсы рационализаторских предложений, конкурсы бизнес-планов, лучших статей про инновации. Охватили уже 1,5 млн. человек. Это ведущие телеканалы, сейчас у нас уже определены победители. Мы планируем каждый год проводить по итогам инновационный форум, где определять всегда разных победителей, чтобы стимулировать тем самым. К примеру, лучшая коммерциализация отечественных технологий за год, лучшая локализация зарубежных технологий, лучшая разработка инновационная, лучшее инновационное предприятие, которое оказывает инновационные услуги и т.д.

Самым главным, конечно, среди инновационных инструментов – это инновационные гранты. Сейчас, если честно так сказать, впервые мы вышли на такую сумму как 7,5 млрд. тенге. Буквально только 2 года назад это было где-то 150 млн. тенге. В прошлом году это где-то 1,5 млрд. тенге. Поэтому и была такая, в основном такое недовольство. Почему? Потому что не все получали эти инструменты поддержки. Сейчас у нас, допустим, количество заявок увеличилось в разы, в десятки и в 100 раз. По бизнес-инкубированию инструмент, венчурные фонды и т.д.

Этот слайд можно пропустить. Этот тоже. По производительности я сказал. В принципе, я уже заканчиваю.

Вот здесь по бизнес-инкубированию в технопарках. Мы хотели сказать, что сейчас уже в 2011 году собрали 209 заявок и приняли к инкубированию 40 инновационных проектов, планируем принять. И сейчас по следующим технопаркам: Алматинский региональный технопарк, региональный технопарк в Южно-Казахстанской области, технопарк в Караганде и другим мы планируем осуществлять эти услуги.

По системе коммерциализации я сказал, по конкурсам определил. В целом вот такой вот слайд. Это инструменты поддержки инноваций сейчас охватывают все регионы, все типы инноваторов Казахстана. Вот эта карта, она показывает об этом. В 2011 году уже выявлено 1231 проект, из которых более 500 получают поддержку государства. Вот результаты первого национального научно-технологического Форсайта в Казахстане. Это вот, к примеру, технология прямого восстановления железа в рамках дорожной карты по горно-металлургическому комплексу. Или технология производства изделий и сплавов форм, наноматериалы для увеличения извлечения полезных веществ из руды. То есть это такой маленький пример того, что как мы сейчас ведем Форсайты и как определяем такие важные для Казахстана технологии.

Пользуясь случаем, я хотел бы всех здесь присутствующих пригласить на инновационный форум, чтобы вы приняли активное участие. Здесь на этом слайде короткая концепция того, что мы планируем сделать и показать на инновационном форуме. Это награждение. Это выставка лучших инновационных проектов. Это карта критических технологий. Студенческие проекты. Стартапы. Это конференция Форсайт. Конференция по коммерциализации и т.д. Спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да. Спасибо за очень обстоятельный доклад. Насколько я понимаю, в республике сейчас сформирован комплексный план, долгосрочный план. И он учитывает практически все, что есть в мире в плане поддержки инноваций. Здесь хочу поделиться российским опытом. Мы, в общем-то, идем где-то параллельным путем. Не хочу сказать там, кто впереди, кто сзади. Здесь, наверно, каждый идет своим путем.

Но вот из нашего опыта. В России тоже созданы все институты поддержки инноваций. И, более того, в ряде регионов у нас количество технопарков на душу населения превышает Англию, родину технопарков. Но вот проводил Мировой банк исследование успешности этих технопарков. Получается, что иногда инновационная активность за пределами технопарка, она выше, чем внутри технопарка. Я к тому, что вот сейчас сделан первый шаг, он очень трудный, и, может быть, он самый простой в каком-то смысле. Сейчас как раз хотелось бы поговорить о том, как дальнейшие шаги наполнять содержанием. Придется, наверняка, делать ручную настройку, потому что государство при всей своей активности, оно не способно сгенерировать инновации. Генерировать инновации придется самому бизнесу. Государство может только поддерживать.

Я хочу предоставить слово Саргаскаеву Нурлану Тынышбаевичу. Нурлан Тынышбаевич, вы представляете сотового оператора. Вот, опять же, по опыту других стран, зачастую сотовые операторы часто предпочитают не сами развивать инновации, а закупать то, что имеется уже на рынке, и на этом как-то экономить средства. Вот, в частности, ваш взгляд на эту проблему.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Мой взгляд на этот вопрос достаточно такой, актуальный и острый. Объясню, почему. Потому что, если мы говорим о инновациях, давайте, может быть, немножко вспомним о корне этого определения. Innovos. Innovos, да? То есть, по сути, инновация как определение, зачастую путается с Invention, с изобретением. Хотя вот в классическом понимании инновация – это внедрение существующих новых идей и методов для улучшения продуктов, сервисов.

То есть вот ответ на ваш вопрос, хотим ли мы изобретать сами новые технологии сотовой связи. Видимо, нет, но вопрос стоит, насколько мы как компания, как оператор способны успешно внедрять существующие новые технологии и методы ведения бизнеса, обслуживания абонентов, создания новых продуктов и услуг. И это само по себе очень большая задача. Я думаю, она имеет как бы серьезную актуальность не только для сотового оператора, но и в целом для экономики, ведь не секрет, что существует очень большой спектр различных новых технологий, который в Казахстане зачастую не внедряются наряду с развитыми странами, либо внедряются с опозданием. И в этом смысле задача бизнесов – это, наверно, все же создать некую систему или культуру новую в компании, которая бы стимулировала бы внедрение новых методов и идей, которые, соответственно, бы улучшали бы эффективность бизнеса, улучшали бы продуктовую линейку компании.

Поэтому, если говорить применительно к нашей компании, у меня здесь есть вот целый перечень из 15 пунктов, подготовленный нашим отделом PR, доказывающий, насколько мы инновационны. На самом деле я сказал бы, что это далеко не так. Есть проблемы. Есть проблемы, которые мы видим внутри компании. Проблемы с тем, насколько мы в состоянии вовлечь всех своих сотрудников, каждого на своем рабочем месте, вовлечь и привить всем сотрудникам компании инновационную культуру. Потому что, допустим, когда года 2 назад мы там вышли с инициативой «давайте мы будем слушать новые идеи от сотрудников». Вы думаете, нам на стол посыпались пачки с новыми идеями и продуктами? Да, ничего подобного! То есть столкнулись с тем, что на самом деле для того, чтобы компания могла внедрять инновационные продукты, инновационные идеи, должна быть изменена культура компании самой. И это сейчас для нас основная как бы задача, основной вопрос.

Как сделать так, чтобы вовлечь всех наших ключевых людей, сотрудников, каждого сотрудника на своем рабочем месте в процесс усовершенствования собственной деятельности? Определенные успехи в этом плане достигнуты. Они, в общем-то, выражаются в показателе нашего бизнеса. Компания Kcell растет очень успешно. И мы в группе своей компании материнской являемся флагманом, на самом деле, на сегодняшний день с точки зрения прироста доходов, с точки зрения рентабельности бизнеса, эффективности ведения бизнеса. Но на этом останавливаться нельзя.

И как бы первый из таких шагов практических, который мы сейчас планируем сделать в нашей компании, на следующей неделе мы пригласили одного из профессоров Гарвардской бизнес-школы провести 5-дневный семинар в нашей компании для ключевых сотрудников, направленный как раз таки на то, чтобы, если, скажем, так, название это “Creative innovation capable organization”, т.е. создание инновационно способной компании. То есть, что для этого требуется? Какие требуется провести изменения в ведении бизнеса? Что нужно сделать для того, чтобы каждый из наших сотрудников чувствовал себя причастным, вовлеченным в общий процесс? Что нужно сделать в системе оценки труда наших сотрудников для того, чтобы его эффективность оценивалась, исходя из этих показателей в том числе.

Этот тренинг у нас является таким символическим стартом в процессе более крупного проекта. Это изменение культуры компании с традиционных таких, скажем, командных структур в структуру, в которой идет очень высокая степень вовлеченности, делегирования, создается именно микро, скажем так, инкубатор внутри компании, который позволяет новым идеям, новым подходам иметь успешное развитие, иметь шанс быть услышанными, иметь шанс быть внедренными, иметь право на эксперимент, иметь право на ошибку и, в общем-то, создать инновационную культуру внутри бизнеса, т.е. это то, чем сейчас мы предметно и практически занимаемся.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да. Я вас очень понимаю, потому что я сам руковожу компанией и общаюсь с коллегами, которые тоже руководят компанией. Как ни странно, сотрудники зачастую являются главным тормозом при внедрении инноваций. Любая управленческая инновация, технологическая инновация, она встречается не то, что в штыки. Все с этим согласны. Но при этом все тормозится и вот, например, по своей компании я просто ввел такое правило, что человек не может получить зарплату просто вот чисто физически. То есть зарплата есть, деньги есть, получить нельзя, если ты не выполнил некий KPI, элементарное правило. Наверно, это не совсем правильно. Вот в этом плане я посоветую своим коллегам из «Эксперт» Казахстана, может быть, осветить в журнале тот опыт, который вы получите при помощи Гарварда.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Это да. Этот проект у нас, в общем-то, мы, конечно, не рассчитываем его завершить за месяц-два. Это будет длиться 2-3 года, по всей видимости.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Это длительный процесс. Я согласен. И в этом его и прелесть, потому что всем нам, так или иначе, приходится сталкиваться с одними и теми же сложностями и учиться на чужих ошибках.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Я хотел бы еще пару слов сказать. Дело в том, что вот на самом деле мы видим, какой объем работы ведет государство и правительство для создания условий. Это очень правильная инициатива, т.к., в общем-то, упор идет, как видно, на крупные, системообразующие компании, на большие отрасли, хотя, наверно, мировой опыт показывает, что драйвером инноваций являются как раз таки небольшие компании, которые создаются кем-то из там ключевых сотрудников крупной компании, которые, получив хорошую идею, отпочковываются от этой компании, создают на этой основе, на основе этой идеи новый продукт, новую идею. Затем продают этот продукт обратно в эту же компанию.

Соответственно, вот создание условий, в которых новые Стартапы смогли бы успешно развиваться, это, наверно, один из очень важных моментов для того, чтобы создать условия для каких-то ключевых людей иметь возможность выйти, может быть, даже на частное предпринимательство из уже сложившейся компании, защитить свои изобретения патентами и вернуть уже готовые какие-то продукты, изделия обратно в бизнес.

Был упомянут также парк информационных технологий. Мы знаем, как он реально работает потому, что пытаемся там зарегистрировать не первый месяц одну из своих дочерних компаний. Но, в общем-то, вы правы. Он уже практически полон. Мест уже практически нет. То есть мы смогли с трудом арендовать там какое-то количество площадей. Наверно, следует развивать дальше, создавать, расширять площади те же самые, снимать барьеры возможные.

Было для меня, я открыто буду говорить, было для меня удивлением, т.к. вроде бы Kcell, понятно, зачем мы это делаем, пытаемся зарегистрировать компанию. Нужно принести бизнес-план, еще что-то, еще что-то. В общем, такие вот какие-то барьеры по-прежнему существуют. С точки зрения законодательных платформ, законодательной базы, я думаю, у нас все в полном порядке в Казахстане. И как вот Вы упомянули, Дмитрий, теперь вопрос остался за малым: сделать, чтобы это все работало. Вот в этом малом как раз и заключается…

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Это малое, наверно, и займет самое большое время.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Ну, старт есть.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Старт есть. В целом, конечно, говорить о том, что Казахстан… Все мы говорим об инновациях, но с другой стороны многие из нас понимают, способен ли Казахстан стать инновационным, т.е. есть ли у нас кадры соответствующие, как обстоят дела с подготовкой кадров в Казахстане, какие специалисты выпускаются. Ну, здесь вот процесс, нужно подходить более комплексно и, наверно, также обратить внимание и на систему образования, какие выпускаются специалисты, насколько они востребованы, насколько они актуальны для компаний.

И ответственность бизнеса частного в этом тоже немалая. И мы должны, наверно, иметь тоже какие-то, может быть, законодательные, может быть, какие-то другие стимулы для того, чтобы больше стимулировать именно образовательную часть. С точки зрения налоговых и прочих вещей, я думаю, Казахстан не в очень хорошей ситуации находится. Микроофшор в пределах экономического союза – это неплохо. В общем-то, я думаю, для бизнеса таких серьезных препятствий нет.

Вопрос, конечно, о том, что имеем ли мы возможность быть инновационной технологически развитой страной. Этот вопрос лежит в плоскости того вообще, насколько мы принимаем вот это глобальное разделение труда. Это очень рискованный, в общем-то, момент. И эта концепция на самом деле, исходя из последних кризисов, себя не очень-то оправдала. Поэтому нет ничего плохого, чтобы Казахстан старался создавать свои высокотехнологические продукты, а не полагался на Силиконовую долину или на Индию, или на Китай, в общем-то. И так как, если бы мы исходили бы из принципов, которые нам диктуют экономисты, если бы природа исходила бы из этих принципов, то, наверно, иметь 2 почки или двое легких, это было бы чересчур затратным упражнением.

Исходя из этого, думаю, что все-таки некий суверенитет, некая стабильность должна быть в стране, исходя из того, что мы должны стараться иметь определенные кластеры, которые бы создавали возможность быть где-то экономически независимым в той или иной степени. Вот диверсификация и прочие моменты тоже играют большую роль в этом. Спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Я хочу привести 2 примера. Первый пример из своей жизни. У меня некоторое время назад ребенок заканчивал магистратуру Лондонской школы экономики. И 80 человек на курсе. Он спросил: «Отгадай, сколько человек из Великобритании». Я говорю: «Сорок, наверно». Он говорит: «Вторая попытка». Я говорю: «Ну, 30». Третей попытки уже не было, потому что на курсе из 80 из Великобритании было ноль человек. То есть они заканчивают бакалаврат, и все. Вот представители Казахстана там были, кстати.

И второй пример. Мы составили в этом году список 30 инновационных гуру. Это люди, которые в своих странах, иногда в нескольких странах создали инновационную среду, некий аналог Силиконовой долины. Из Силиконовой долины, кстати, Миллер, он уже старенький, но и то не из первых отцов. Мы с ним разговаривали. Вот центр тяжести этих людей и центр тяжести деятельности этих людей сейчас смещается в сторону как раз обучения. То, о чем вы сказали. Но обучение не только и не столько ВУЗовское, сколько специальное обучение бизнесу, потому что научить бизнесу – это крайне сложно. Это такая очень сложная тема. И специально зачастую приглашаются действующие бизнесмены. Им платятся очень большие ставки, исходя из их рыночной зарплаты для того, чтобы они приходили в технопарк, бизнес-инкубатор, и проводили какие-то занятия, тренинги с начинающими предпринимателями. Хочу обратиться к следующему участнику нашей дискуссии. Абай Дюсенев, представитель «Казахтелеком». Я так понимаю, что у вас проблемы должны быть примерно схожие. В чем особенности и удается ли использовать те возможности, о которых говорилось в первом докладе, возможности новой государственной политики?

Дюсенев Абай, Управляющий директор по электронным услугам АО «Казахтелеком»:
Спасибо большое. Рад приветствовать всех участников экономического форума. На самом деле хотел бы представить 2 сфокусированные позиции Казахтелекома по данной тематике. Первая позиция. Казахтелеком как непосредственный участник государственной инновационной политики. На самом деле Казахтелеком проводит достаточно активную работу по развитию инновационной системы и внедрению инноваций. В Обществе создан комитет по инновациям. Соответственно, основной целью работы комитета является выработка решений, направленных на развитие в Казахстане локальных производств товаров, работ и услуг, закупаемых Обществом на постоянной основе.

При этом мы поставили следующие задачи перед комитетом по инновациям. Это решение вопросов, направленных на достижение целевых показателей по казсодержанию, определенных государственной программой по форсированию индустриального инновационного развития. Увеличение доли казсодержания в закупках нацкомпании, дочерней компании Казахтелеком до 60%, по работам и услугам – до 90%. Определение соответствия закупаемых на постоянной основе товаров современных требованиям и стандартам. Выработка рекомендаций по номенклатуре товаров, производство которых целесообразно разместить на территории Казахстана. Разработка мероприятий, направленных на поддержку отечественных производителей товаров, работ и услуг, а также решение вопросов по казсодержанию.

Для реализации эффективной инновационной деятельности в Обществе налажен процесс постоянного мониторинга. И, соответственно, для оценки эффективности функционирования системы управления инновациями мы выработали для себя ключевые показатели. Это порядка 5 показателей. Это доля инвестиций на разработку и внедрение новых продуктов и технологий в процентах к расходам компании. Количество проектов, внедренных после рассмотрения на инновационном комитете. Количество предпатентов, патентов. Количество проектов, представленных в инновационный комитет и количество проектов, одобренных инновационным комитетом на полугодовой основе. Мы предполагаем, что вот данная программа нам позволит внести существенную лепту в развитие инновационной стратегии государства, т.е. как непосредственного участника.

Но есть и другая сторона вопроса, другая сфокусированная позиция. То есть Казахтелеком как непосредственный провайдер инновационных сервисов, влияющих на эффективность бизнеса для малого, среднего и крупного бизнеса. Дело в том, что в 2010-2011 гг. Казахтелеком произвел трансформацию классического понимания операторского бизнеса и для себя выработал новое направление развития. Это сервисный провайдер решений.

Являясь оператором сети, я считаю, что мы являемся доминирующим оператором сети Дата-центров, в текущем году мы приняли решение о предоставлении ряда сервисов по технологии Cloud Computing, облачные сервисы. Это порядка 10 услуг, которые будут доступны буквально уже в начале следующего года. И это облачная видеоконференция, облачный документооборот, бухгалтерия. Планируем принять участие в решении по e-invoicing.

Мы предполагаем, что бизнес, используя инновационные решения, влияющие на эффективность и, соответственно, на экономию, безусловно, будет стремиться снижать бюджетно-капитальные затраты за счет использования инновационных сервисов. И здесь мы понимаем роль и место, и социальность своего бизнеса. Мы понимаем также, что без наличия современной телекоммуникационной инфраструктуры предоставление сервисов для физических лиц, для корпоративного сегмента фактически это невозможно. Требования растут, т.е. вчера это было 512 Кбит в секунду, сейчас 256 Кбит в секунду. Сегодня это уме мегабиты, т.е. это уже гигабайты, терабайты.

Помимо этого рынок является абсолютно конкурентным, т.е. у нас, вот мой коллега Нурлан говорил о том, что они активно развивают свои технологические возможности. И я предполагаю, что по 60% услуг мы здесь конкурируем. И в первую очередь это, конечно, услуги по передаче данных. И, соответственно, в текущем году мы опять же приняли 4-годичную программу по строительству абонентской сети волоконно-оптической связи, рассчитанных на физических лиц, опять же, и на корпоративный сегмент. При этом, мы предполагаем инвестировать порядка полумиллиарда долларов в этот проект. И мы получим порядка 600 тыс. портов в целом по республике.

Безусловно, очень важно, когда мы говорим о бизнесе, когда мы говорим об эффективности, инновациях, не забывать о том, что инновации, безусловно, в большей степени присутствуют в тех точках, где у нас высокая концентрация потенциала человеческого. То есть это, соответственно, города, это бизнес-инкубаторы в формате СЭЗов и различные другие предприятия. Есть направление сельское. Села – это болезненная тема как для России, так и для Казахстана.

Но, в принципе, здесь у Казахтелекома тоже есть ряд инициатив. Мы в текущем году завершаем проект по строительству сельской связи на базе технологии CDMA-450. Мы полагаем, что с завершением этого проекта мы снизим, выровняем границы между возможностью людей, которые живут в селах, и которые живут в городах. По большому счету, говорить о творческом потенциале с точки зрения инноваций, я разделяю мнение Нурлана, при этом понимая, что инновации, они имеют смысл быть там, где есть эффективность для бизнеса.

Соответственно, основные носители инноваций – это бизнес или государство с его политикой. Поэтому мне кажется, что, продвигая инновационную политику, безусловно, необходимо задействовать, т.е. крупный, средний, малый бизнес, создавать им условия. То есть стремиться к тому, чтобы этот бизнес, воспринимая эти условия, преференции, я имею в виду СЭЗы, максимально использовал инновационную стратегию и использовал опыт, который существует уже на рынке, который уже сложился. Нет смысла изобретать велосипед, когда он уже существует. Есть смысл производить изобретенный велосипед здесь, в Казахстане. Эту позицию мы разделяем, т.е. поддерживаем. Спасибо большое.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. А скажите, вот то, о чем сказал Нурлан, когда внутри компании возникает некая команда людей, у которых шило в одном месте, вот им хочется что-то создать, создать новые сервисы. Все мы понимаем, что телекоммуникационные компании сейчас становятся неким таким стволом, вокруг которого будет расти много бизнесов, возможно, связанных, не знаю, просто с обработкой данных, и кончая там безопасностью, еще чего-то. Вот что вы делаете с этими людьми? Вы их поддерживаете, вы стараетесь их не замечать? Я понимаю, что здесь стыдно сейчас об этом сказать, что вы их не замечаете, но, тем не менее, есть какая-то политика по отношению к этим людям?

Дюсенев Абай, Управляющий директор по электронным услугам АО «Казахтелеком»:
Нет, безусловно, политика есть, конечно. То есть когда мы говорим о… Безусловно, в любой компании, если там есть высокая концентрация интеллектуального труда, есть люди, чье мышление направлено на некие деструктивные действия. Мне кажется, задача любой компании уловить эти веяния, каким-то образом обуздать, т.е. направлять в правильное русло. Допустим, в компании Казахтелеком существует социальный портал My telecom. Там достаточно развернуто представлены ряд форумов и в т.ч. и форум с тематикой по инновациям. То есть компания воспринимает инновации, инициативы от собственных сотрудников и готова их поддержать, рассмотреть.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Но вы готовы стать соучредителями их бизнеса, помочь материально чем-то, организационно?

Дюсенев Абай, Управляющий директор по электронным услугам АО «Казахтелеком»:
Если это несет за собой эффективность и экономию средств, безусловно, конечно. Мы же бизнесмены, поэтому.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Хорошо.

Тулеушин Каныш, Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Можно?

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, пожалуйста.

Тулеушин Каныш, Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Просто очень тему такую интересную подняли. То есть, грубо говоря, мы сейчас говорим о таком корпоративном эффективном управлении, о рационализаторстве внутри компании среди сотрудников. Здесь бы я хотел в первую очередь сказать, что это в некоторый компаниях наблюдается, в некоторых – нет. Даже порой, когда мы внедряли управленческие технологии на этих предприятиях, которые отбирали совместно, смотрели, кто проявил желание у себя внедрить. Все равно менталитет у некоторых руководителей такой старый. То есть он считает, что я там все знаю, и мне улучшать так нигде не надо. На самом деле после того, как было все это внедрено, он уже получил такой экономический эффект. Он примерно посчитал это за год. Получилась достаточно большая сумма. В целом как поддерживается это? Вот, допустим, в КТЖ мы смотрим. Он у нас ежегодно, вот уже второй год подряд побеждает на конкурсе рационализаторства. У них есть группа инженеров. Она поощряется внутри компании. У них свои есть такие как бы специальная такая система, которая поощряет их и мотивирует. И неудивительно, что и в наших таких уровня республиканского они побеждают. Они всегда что-то меняют, улучшают какие-то процессы. Здесь вот так нужно, пути вот так там и т.д. и т.д. Купили недавно швейцарский патент. И эта группа инженеров его чуть-чуть улучшила, т.е. такое программное обеспечение. Когда вагоны едут, она сканирует пути там, туннели и т.д., выявляет там трещины и т.д. В целом такая есть. И хотел вот так коротко сказать. Даже в госуправлении есть небольшой опыт внедрения вот таких вот и поощрения это системы управленческих технологий. Сейчас в Администрации Президента были внедрены такие вот технологии. То есть если раньше на одного там нагрузка была определенная, на другого – меньше, но в то же время все получали одинаковую премию. Там сейчас премия распределяется в соответствии с тем, кто и как качественно выполнил работу. Это все считается независимо, одинаково и поощряется. То есть я считаю, что это и есть ключевой элемент административной реформы, которую мы сейчас проводим как раз.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. Следующий участник нашей дискуссии Ерлан Кошекович Сахантаев, президент венчурного фонда Сентрас. Ерлан, скажите, пожалуйста, удалось вам как-то… Насколько успешно удается находить проекты, которые достойны финансирования и удалось ли что-то профинансировать, нестыдно похвастаться, показать? Потому что, по опыту не только российских, но, в общем-то, и зарубежных фондов, самая большая проблема – это найти адекватные проекты.

Сахантаев Ерлан, Президент АО АИФРИ «Венчурный Фонд Сентрас»:
Спасибо большое за вопрос. Венчурный фонд был создан в 2005 году, уже существует седьмой год. Кратко экскурс в историю сделаю. С момента создания было, по сути, вся патентная база Казахстана была сканирована экспертной группой фонда. По результатам этого скрининга было определено порядка 22 проектов, в которые возможно инвестировать. Реально были проинвестированы порядка 9 проектов. Сегодня живут 4 проекта. Это чтобы образное представление.

Вы знаете, да, я думаю, что правильно вопрос стоит. Есть ли у фонда некий успех в финансировании инноваций? Профинансировать инновацию много ума не надо. Находите проект и инвестируете. Другое дело, прошла ли инновация, идея тот путь, как это называют венчуристы, «долину смерти», от идеи до прототипа и далее до работы еще прототипа и т.д., Стартап компании, становления и, собственно, монетизировать свой продукт.

Вот смотрите. Допустим, положим, мы проинвестировали сборочное производство. На сегодняшний день это производство продает продукцию в год на миллион долларов. Это успех? Наверно, успех. Немного предприятий, которые продают на миллион долларов. Если учитывать, что я инвестировал в это предприятие 350 млн. тенге, и этот проект уже существует 5 лет, тут вопрос. А если я скажу, что на сегодняшний день это предприятие готовы у меня уже купить за 400 млн. А я не хочу продавать. Я жду предложения 500 млн. тенге. Вопрос резко переходит в категорию успеха. Да? То есть мой бизнес уже оценивается в 500 млн. Я сполна окупаю свои расходы. Если это успешный проект.

Тогда возникает вопрос, зачем, допустим, у меня возникают такие моменты, когда государство начинает с меня спрашивать о неэффективности, убыточности моего текущего предприятия, которое, по сути, еще на стадии развития. К чему я говорю? К тому, что венчурные фонды изначально были созданы в период, когда не были прописаны правила игры. И в большей части они до сих пор, собственно, не прописаны. Мы работаем в атмосфере, когда мы, собственно, не имеем представления о каких-то элементарных вещах. Вот венчурный фонд он зарабатывает на процедуре выхода. В каком законодательном акте прописана процедура выхода? Нигде. То есть, по сути, у нас даже нет какого-то понятного свода правил, по которому мы должны работать. В этой связи я хочу сказать, что у нас очень много проблем, которые предстоит нам обсуждать и решать. Я еще также добавлю, что, к слову, допустим, изначально в 2005 году было создано порядка 6 венчурных фондов. Из них на сегодняшний день реально функционирует два. Один из них – это мой. Наверно, вот эти вот факторы также сказались на развитии венчурной индустрии.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Я просто хочу тоже поделиться личными впечатлениями от того, проекта, о котором я уже упомянул. Когда мы выделили 30 наиболее успешных организаторов инновационной среды. 12 из них мы объехали, познакомились, провели углубленные интервью. Это не час, не два. Это в среднем около 2-х суток беседовали с людьми, изучали все. И вот город Монпелье – это один из. Я буквально несколько минут вашего времени займу. Когда они стартовали, где-то в 70-х гг., провинция Лангедок, на нее приходилось где-то 85% ВРП, это сельхозпродукция, вино. И вино тогда испытывало определенные трудности со сбытом. А Лангедок – не самая лучшая провинция. И они решили заняться инновациями.

Вот с 70-х годов сколько прошло? 30 с небольшим лет, почти 40. Монпелье – один из крупнейших инновационных центров. И 85% продукции в Лангедоке приходится на инновационную продукцию. Я говорю: «Вино перестали производить?». Они смеются. Нет, говорят, в 3 выросло с тех пор. Просто инновационная продукция росла быстрее. Я долго пытал их: «Покажите мне, пожалуйста, инновационные продукты. И зачем вы хотите дружить с Россией?». Они заключили договор с Обнинском. Перед этим они заключили договор с китайцами. А я говорю: «Вы, наверно, что-то своровать хотите там, в Обнинске?».

И они познакомили, просто сели пообедать с двумя предпринимателями – воспитанниками технопарка. Меня удивила тема проекта. Это не какие-то там, физика каких-то там высоких энергий там или еще чего-то. Это 2 парня со средним образованием, которые в Америке где-то подсмотрели, что в магазине, во всех магазинах на кассе играет музыка, и идут объявления. И они сделали нечто, Интернет-радио для магазина. Магазин платит 30 евро, подписывается на музыку. Он может туда вставлять какие-то объявления. И вот, соответственно, они захватили рынок Франции. Все большие супермаркеты пользуются, маленькие магазинчики. Вышли на рынок Китая через технопарк в Китае. Сейчас через технопарк в Обнинске они пытаются выйти на Россию за счет вот этого «эффекта плеча» - 30 евро умножить на очень большое количество магазинов, гипермаркеты – это количество залов – они сделали большой бизнес, который сейчас быстро развивается. Они планирую его продать там в течение 5 лет уже за суммы, многократно превышающие затраты. Я к тому, что инновации, иногда они очень простые бывают. Вы хотели что-то добавить?

Тулеушин Каныш, Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Да. Я в целом хотел сказать, что больше как и в целом хотел построить дальнейший свой диалог. Больше я хотел выступать и давать комментарии не как со стороны защиты и позиции государства, что мы там правильно или неправильно делаем. Больше как эксперт, потому что сам я был назначен недавно, с августа месяца, и со стороны это вижу и видел давно со стороны. Буквально как с 2006 года, как все это выстраивалось. Поэтому я частично с Ерланом согласен, частично не согласен. То есть, как эксперт в области инноваций я хотел сказать, что, во-первых, Ерлан подметил тему о, что государство спрашивает там о неубыточности, и что правила игры должны быть прописаны на уровне закона.

Во-первых, по венчурным фондам, что на уровне закона оно уже прописано. Если речь идет о каком-то совместном участии со стороны государства или других каких-то участников, это, я думаю, учитывается в рамках других положений, нормативов, не обязательно на уровне закона. То есть, есть на то документы, которые прописываются инвестором и т.д., положения и т.д. Теперь по тем фондам, которые вообще были созданы. 6 венчурных фондов действительно были созданы. Это эволюционный этап, я считаю. Из них, я, Ерлан, не согласен, что только один… «Сентрас» я реально хвалю. Мне нравится их работа, как они работают.

Но 2 были успешных. Это компания «Адвант». Два успешных выхода. Положительно закрылись. Проинвестировали и получили доходы. Причем это, кстати, и относится к success истории, истории успеха. В отношении фонда Венчурный фонд «Сентрас» мне нравятся их подходы в части чего? В части того, что они как альтруисты на рынке инноваций. Почему? Потому что, когда еще инновационные гранты не заработали в государстве, и не было других условий, они рисковали и вкладывали деньги именно в разработки, которые, честно говоря, даже не были презентабельны. То есть приходили в венчурный фонд «Сентрас», показывали какие-то схемы. Вот здесь вот выщелачивание, вот здесь вот так, здесь вот так. Здесь попробуй вот так навскидку, давай, проинвестируй и получи. То есть непонятно…

Поэтому вот сейчас, когда уже и государство подключилось, и дорабатывает эти проекты и разработки. То есть там покупает какие-то материалы, дает грант на коммерциализацию. То есть продукт сам уже понятен. Перед тобой, перед глазами, как он работает, какую он выгоду может дать. И тогда, я считаю, что венчурному фонду его можно показывать. Он может посчитать свои риски и вкладываться уверенно. То есть на тот момент «Сентрас» так героически себя вел и вкладывал. То есть я в этом плане поддерживаю и Тобыла Жылкыбаева (прим. Председатель Совета Директоров АО АИФРИ «Венчурный Фонд Сентрас»), и Ерлана Сахантаева. И вот я часто с ними вижусь и разговариваю, поэтому такой маленький комментарий. Спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Хочу обратиться к представителю Сбербанка. Шухрат Садыров. Шухрат, я много общаюсь в силу своей профессии с представителями банков. Предправление одного из крупнейших банков российских, я с ним недавно разговаривал, он говорит: «Вот мы сейчас внедряем новые системы работы, и за основу берем банк Восточной Европы». Я говорю: «А почему бы не взять западный банк?». Он говорит: «Мы просто не готовы так быстро перестроиться, т.е. мы в плане технологий настолько сильно отстали, что нам требуется такая промежуточная ступенька. Сразу внедрить западноевропейские технологии мы просто не в состоянии». Что вы можете сказать по поводу скорости внедрения инноваций в банковском бизнесе?

Садыров Шухрат, Заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк»:
Во-первых, спасибо за такую интересную площадку для дискуссии, поскольку сама тема «инновации», она, безусловно, правильно Каныш заметил о том, что сейчас речь идет не о закрытии инноваций внутри станы и внутри компании. Речь идет о сетевых вещах. И сегодня Интернет-пространство, оно, по сути, позволяет перешагивать границы и инновации создавать, грубо говоря, не выходя из дома.

В этом контексте, безусловно, Сбербанк старается не отставать, но мне не хочется пиарить больше компанию. Мне хочется больше говорить действительно о тех проблемах, которые существуют в рамках большой корпорации как Сбербанк. Я бы не стал бы, знаете, вешать лейблы «западные технологии», «восточноевропейские технологии» и т.д. Есть ряд технологий или решений, которые мы используем или собираемся использовать в рамках нашего банка, которые уже, которые еще и на Западе особе не апробировались. Поскольку сегодня, по сути, говорить о таких тегах или лейблах (западные и т.д.) уже нет смысла абсолютно.

Простой пример приведу. Если на Западе до сих пор пользуются бумажными чековыми книжками, то мы этот этап как рынок вообще миновали. Кто-нибудь помнит как физическое лицо, когда пользовался чековой книжкой? Нет. Мы этот этап миновали. Хотя, в той же Америке или в той же Европе до сих пор и достаточно активно используются. То есть, по сути, в нынешнем этапе мы можем какие-то этапы развития можем вообще перешагивать или перепрыгивать и пропускать их полностью.

Если говорить об организации, то здесь я бы хотел бы, наверно, свою дискуссию или, скажем так, диалог, построить в контексте действительно построения корпоративной культуры, нацеленной на инновации. И здесь очень важно говорить не о сложных IT-решениях. Они, безусловно, банком реализовываются. И IT-решения позволяют, безусловно, проводить действительно такие прорывные вещи в части технологии обслуживания. Но мне бы хотелось бы поговорить о небольших инновациях, которые очень часто приводят к достаточно серьезным результатам.

И если говорить о том, кто, собственно говоря, этот инноватор, то это, безусловно, в первую очередь, сотрудники и клиенты нашей компании. И на сегодня я могу точно сказать, что 2 года назад мы реализовали проект «Биржа идей». Это, по сути, площадка, внутрикорпоративная площадка для работников нашего банка подавать свои идеи. Более того, за любую идею при просчете его финансового результата, эффекта выплачивается определенная премия, причем сразу выплачивается. И, естественно, отдается в разработку.

Так вот я просто приведу пример, как простые вещи могут приносить неплохой результат. Все мы с вами являемся клиентами банков. И вот буквально там летом прошлого года в Казахстане перешла система на 20-значные счета, банковские счета. И все мы переподписывали с банками и получали новые номера банковских счетов. Так вот, к примеру, у нас в банковской системе, в операционной системе банка, поиск клиента производился… Понятно, нужно было это 20-значное число найти. Так? Вот сами числа у нас «забивались» в латинице. Грубо, один, два, три и т.д. Все остальные реквизиты – на кириллице: фамилия, имя, отчество и т.д. и т.д.

Так вот просто изменить шрифт уходит порядка 1-2 секунды. И рядовой кассир, который достаточно часто проводит эти операции, предложила идею, сказала: «А почему бы вот, я вот не понимаю сложной технологии, но вот это бы вы убрали, и все было бы достаточно просто». Когда мы обратились в IT-службу, собственно говоря, чего это стоит. Да ничего не стоит. Ноль расходов для того, чтобы изменить шрифтов внутри системы. То есть теперь сразу, как только вводится 20-значное число, оно вводится в понимании кириллицы и все остальное. То есть благодаря экономии в масштабах всего банка, о чем вы говорили, вот эти секунды вылились в 2 млн. тенге экономии времени наших кассиров. Вот простая такая вещь.

А сколько таких вещей сплошь и рядом. И головной офис или там высшее руководство компании никогда до этих инноваций не дойдут сами. Их задача – создать площадку, соответствующую для того, чтобы эти инновации bubble up, т.е. как пузырьки воды поступали вверх. Такого рода площадка, на мой взгляд, на сегодняшний день должна быть абсолютно открытой, не закрытой, с большим вовлечением их клиентской базы в том числе.

В этом году, к примеру, Сбербанк реализовал проект «Сбербанк-21». И она была презентована как раз таки 12 ноября в Москве. О чем шла речь? О том, что создалась Интернет-площадка, где все люди, неважно, клиенты Сбербанка, не клиенты Сбербанка, они могли высказать то, как они видят банк, вообще банк через 10 лет, т.е. в 2021 году. И, собственно говоря, сами же участники, а проект собрал порядка 100 тыс. участников по тем странам, где присутствует. Страны абсолютно разные, вплоть до Индии, Германии и т.д. То есть это Интернет-площадка. Из 100 тыс. участников порядка, к нашему изумлению, второе место по количеству участников был Казахстан. Это порядка 6,5 тыс. человек, которые предлагали идеи.

Это я к чему? К тому, что мы часто говорим, что мы маленькая страна, у нас 16 млн. человек и т.д., и инноваций должно быть мало. На самом деле это все ерунда, поскольку можно быть и с населением в миллиард, и не иметь активного, проактивного населения. Так вот, в этом контексте для нас было достаточно интересным то, что казахстанские жители, граждане, участники были очень проактивны. И разрыв, к примеру, с Украиной был в 2 раза, хотя население там в 3 раза больше, чем у нас.

Собственно говоря, в чем секрет? Секрет, просто говоря, в той обстановке или в той культуре страны. Я бы здесь хотел отдать дань должную нашим госструктурам, пропаганда инновации, ее необходимости, она влияет и на населения в т.ч., и на клиентов. Когда к нам клиенты приходят и говорят: «Слушайте, уже и государство говорит о производительности и т.д. и т.д. Вы – коммерческая структура. Когда вы начнете что-то менять?».

Поэтому в этом контексте еще раз хотелось бы подчеркнуть, сказать, что для нас, мы не боимся конкуренции, но мы боимся быть неконкурентоспособными. И этот тезис основной в философии компании, который, в которой я работаю, Сбербанк. И здесь очень важно действительно создать максимальные условия возможные, чтобы клиенты и работники давали свои идеи. вот это тот тезис, который мне хотелось бы, чтобы участники нашего «круглого стола», панельной дискуссии для себя в какой-то степени остались с этим пониманием, потому что благодаря этому по мелочи собирается куча различных вещей, которые действительно приводят к хорошим результатам.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Шухрат, вы затронули действительно болезненный вопрос. Я не могу удержаться, не спросить вас. Я и за рубежом, и у нас в Сколково, допустим, есть фонд большой, я говорил, а почему бы не заняться пропагандой инноваций, как вы говорили. А лучшая пропаганда – это показать, показать the best practice, как добились успеха, success story какие-то и т.д.. И сразу возникало препятствие. Это права на интеллектуальную собственность, защита разработки и т.д. Вы не боитесь, что ваша площадка «Сбербанк-21» станет неким источником идей для ваших конкурентов?

Садыров Шухрат, Заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк»:
Еще раз хочу про принцип. То, о чем сегодня говорилось. Сегодня закрыть инновации невозможно. Их невозможно закрыть. Если мы хотим лучшие идеи, эти идеи могут прийти из Австралии. Это могут идеи прийти из той страны, где мы никогда не были. И сам принцип, стратегия открытых инноваций, она подразумевает открытость не только на уровне участников, но и на уровне тех идей, поскольку сами участники, они фильтруют эти инновации, они предлагают решения. Каким образом мы можем это закрыть? Конечно, мы не можем это закрыть. И здесь вопрос в том, что любые технологии, они устаревают. Хорошо, мы какие-то вещи запатентуем, но тут же появится альтернативный аналог. В банковском бизнесе вообще понятие вообще понятия патентных вещей на сегодня не осталось.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Тем более, в Интернете в открытую выложено, что вот есть такие идеи, как сэкономить здесь 2 секунды, как сэкономить 2 млн. тенге. Тут же ваши все конкуренты внедряют это.

Садыров Шухрат, Заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк»:
Да ради Бога!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Для вас это не является проблемой, т.е. вы работаете на рынок. Я еще раз скажу. Мы не боимся конкуренции. Мы боимся оказаться неконкурентоспособными. Любая конкуренция – это хорошо. В банковском бизнесе это еще лучше. И я, более того, хотел бы сказать, что мы сегодня как банки уже видим, что на сегодня, да, сегодняшние конкуренты наши – это банки. Завтра это станут вот мои коллеги справа и слева от меня, телекоммуникационные компании, которые уже имеют в кармане каждого клиента доступ в виде мобильного телефона, а не в виде филиала банка. И по сути им ничего не меняет на сегодня получить ограниченную лицензию и начать оказывать услуги мобильного банкинга.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Мешает господин Марченко.

Садыров Шухрат, Заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк»:
И непонятно, почему. Не буду комментировать по этому поводу. Скажу только, что сейчас конкуренция, она вообще может в разные сферы и с разных сторон прийти. И в этом контексте мне хочется еще раз сказать, что невозможно закрыть инновации. Их надо, наоборот, открывать. И здесь больше вопрос не в идеях, а в их реализации. Не все компании…

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
В скорости реализации, да.

Садыров Шухрат, Заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк»:
Безусловно, скорость реализации и вот этот темп. Когда в культуре компании становится, что, ребята, мы сегодня реализовываем, но мы прекрасно понимаем, что через неделю наши конкуренты это реализуют. Не вопрос, пускай реализовывают. Но наши клиенты зато будут знать, что, к примеру, Сбербанк в реализации тех или иных вещей просто будет первым. Вот и все. То есть тут вопрос именно в этом контексте.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Каныш, вы хотели добавить.

Тулеушин Каныш, Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
На самом деле, Шухрат затронул такую самую мою любимую тему. Сам он, конечно, скромно сказал о Сбербанке. Сбербанк – это банк, инноваций, я думаю, там очень много. И элементы краутсорсинга и другие. Все применяется. И очень креативный руководитель во главе. Но я не об этом.

В целом, он правильно подчеркнул, это Technology Network, сеть. Не надо закрываться, потому что у нас много есть примеров, когда наши разработчики, ученые ездили и в Украину, и в Китай и, не защищаясь, показывали там свои технологии, даже их прямо устанавливали. Порой было копирование. Но дело не в этом. Могут тысячи раз копировать. И даже когда мы предлагаем свой патент, грант, патентование за рубежом. Вот защитите, пожалуйста, и т.д., и бесплатно, и деньги, они все равно не помогают. Там раскрываешь сведения. В любом случае все это копируется.

Дело в том, что должна быть вот как раз таки та инновационная культура, о которой говорил и Нурлан Саргаскаев, и другие наши собеседники. Эту культуру, не очень легко ее построить. То есть это нужны такие люди, которые воспринимают это и быстрее. То есть вопрос во внедрении, в скорости внедрения. Вот нужно создать такие условия, создать культуру, которая обеспечит это.

И вот даже маленький пример. Опять-таки, вернусь к своей прежней работе в Администрации Президента. Мы начали внедрять инновации у себя в отделе, управленческие инновации. У нас эффективность поднялась, потому что мы перестали уходить в 11-12 часов ночи. Мы стали уходить в 7 часов вечера. При этом мы стали делать работы намного больше, чем другие отделы Администрации Президента. И мы не скрывали. Все, что мы внедряли, мы давали другим отделам. Но они не так внедряли это. Это все дело в людях, т.е. таких людей мало, тяжело найти. Это ключевые люди, это менеджеры.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Если у нас хватит времени, мы к этой теме еще вернемся, потому что меня это тоже затронуло. Да, пожалуйста. У меня просьба. Представьтесь только.

Представитель Фонда науки из зала:
Я просто хотела сказать, что добавить к словам Садырова Шухрата. Думаю, он немножко даже неправильно ответил по поводу того, что бояться, что вашу идею украдут. Есть очень простой способ. Если у вас есть какая-то идея, вашей компании или ваша собственная, вы выкладываете ее в Интернет. И даже если потом те же самые а-ля китайцы захотят воспользоваться вашей идеей, то в любом случае они никогда не смогут претендовать на первое, свои права, потому что в любом случае ваша идея уже где-то осталась в больших-больших сетях Интернета. Либо еще более культурный способ - это просто публикация. То есть это очень простой способ. И никто потом не будет после этого претендовать на то, что они первые это сделали.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. Следующий блок нашей дискуссии – это инновации в агропромышленном комплексе. Я вчера, когда знакомился с программой, обсуждал с коллегами, и они при слове «агроинновация» стали как-то нехорошо хихикать. Я говорю: «А что вы хихикаете? Агропромышленный комплекс – это как раз то, где очень важна производительность труда, эффективность и эффективность». Я хочу предоставить слово генеральному директору Центра трансферта и коммерциализации агротехнологий Бегимбетову Серику Жанатаевичу. Пожалуйста.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Большое спасибо. Я бы сегодня хотел бы немножко рассказать так, кратко сказать о нас. Более подробная презентация будет о нашей деятельности у руководителя АО «КазАгроИнновация», нашей материнской организации. Я кратко хотел бы сказать. Мы первый офис коммерциализации, который был создан в Казахстане в 2009 году. И с чем мы столкнулись? Поскольку ты первый, на тебя упала первая ноша отвечать сразу за весь трансферт и систему коммерциализации и вообще в сельском хозяйстве. И мы говорили.

Попытка решить на микроуровне какие-то проблемы, она говорила о том, что у нас как бы культура не сложилась, инновационная культура не сложилась. И проблемы, они более системны, более глубоко. И каждый раз приходилось искать выходы. В конечном счете, начали понимать, что проблемы все-таки лежат, наверно, все-таки на макроуровне. И оттуда надо начинать. Тем более что политика инновационная – это насаждаемая политика. Должна идти инициатива от государства, на макроуровне, а потом уже должна проникать в микросреду.

В двух словах о центре. Наша миссия – это содействие развитию агропромышленного бизнеса через внедрение и коммерческое использование передовых технологий и ноу-хау. Как правильно было отмечено, в сельском хозяйстве это имеет наибольшее актуальное значение, потому что вопрос производительности труда в условиях климатических зон, различных там и глобализация рынка, т.е. эффективность в первую очередь имеет значение.

Какие направления мы делаем? Это локализация перспективных зарубежных технологий. Это у нас более проектное финансирование именно связанное с тем, чтобы привезти действующую технологию, успешно применяемую зарубежную технологию и попытаться ее тем более локализовать, а тем более в условиях сельского хозяйства адаптация эта первое значение имеет. И классические такие наборы инструментов по защите и лицензированию. Это вот классический офис коммерциализации, поддержка spin-off компаний, проведение контрактных исследований. Это услуги для частного сектора.

Когда говорилось, что само изобретение, в принципе, компании многие не готовы осуществлять. Но купить они ее, в принципе, могут. И вот тут мы можем оказать такие виды услуги. Основные задачи – это организация эффективных процессов трансферта, помощь в развитии высокотехнологичных бизнесов и содействие взаимодействую между аграрными наукой и реальным сектором экономики.

То, что я хотел сказать, с какой проблемой мы столкнулись. Мы столкнулись с проблемой, что, с одной стороны, у нас нет проектов, с другой стороны, рынок не реагирует. И вот, проведя небольшой анализ, мы понимаем, что вообще в целом по стране отмечается низкая инновационная активность. Вот здесь приведены данные различных университетов, показатели ведущих ВУЗов, которые примерно мы могли бы сравнить с нашей головной организацией, наши научно-исследовательские институты. И вот внизу прямо показано, насколько серьезно мы отстаем по части публикации статей в международных изданиях, численности научных сотрудников.

Вот эти сравнения показателей очень серьезно показывают. И количество действующих патентов, и количество инновационных компаний. Вот в этой части мы вообще очень серьезно отстаем. Это вот в правом углу. В низу указано «КИ» - это «КазАгроИнновация», новая инновационная компания, действующих патентов 27. Сейчас они наращиваются, но для этого требуется серьезное время. Вторая еще очень серьезная ситуация, которая при анализе рынка мы попытались понять, в чем проблема рынка, почему рынка инноваций не существует. И пришли к такому определенному выводу, что в первую очередь у нас не сложились условия для того, чтобы интеллектуальная собственность стала коммерческим продуктом. И поскольку нет у ученых стимула лицензировать в силу того, что она не защищена, не существует механизмов оплаты этой интеллектуальной собственности за право пользования этой интеллектуальной собственностью.

Второе. Зачастую у нас предприятия, которые, в принципе, готовы были покупать, они просто не хотят за это платить. Вот в общем работа по проектам, с которой мы столкнулись, большинство предприятий хотят получить интеллектуальный продукт и не хотят за него платить.

Вторая проблема, которую мы… и вот по рейтингу именно защищенность интеллектуальной собственности эти показатели Казахстана на 104-м месте идут, т.е. мы очень далеко стоим в реальности рейтинговой оценки. Вторая проблема, которую мы видим, кто является, мы попытались понять, кто является вообще потребителем инноваций. В большинстве зарубежных стран это крупные предприятия или промышленные предприятия, которые осуществляют производство в промышленном масштабе, и необходимость быть конкурентоспособным заставляет их внедрять и толкает их на внедрение инноваций.

Но, когда мы пошли в сельское хозяйство и проанализировали себя, то мы понимаем, что большинство (более 80%) в сельском хозяйстве у нас – это личные подсобные хозяйства и фермерские хозяйства. У них вопрос стоит не об инновациях, а о выживании простейшем. Говорить о том, что они будут нашими, так сказать, потребителями инноваций, просто нереально. Если тех оставшихся 20% сельхозпредприятий, которые сейчас существуют, это которые осуществляют в промышленном масштабе, более половины, может быть, после кризиса практически большинство из них, либо полуубыточные, либо уже в предбанкротном состоянии. То есть вот сегодня сложилась вот такая ситуация. И с точки зрения инновационной активности, то, понятное дело, статистика говорит, что мы пока вот, сколько бы ни пытались, но мы немножко не можем преодолеть 5-процентный барьер, по сравнению с другими странами, и в этом нужно очень серьезно работать.

Следующий слайд. И второй вопрос. Когда мы начали понимать, что может быть нужно для того, чтобы поддержать процесс, посмотреть, какая институциональная структура существует, система поддержки, мы понимаем, что в Казахстане не до конца сформирована комплексная сервисная, финансово-сервисная поддержка инноваций. Вот весь как бы процесс инновационного поиска показан, и на каждом этапе кто поддерживает. И вот внизу отмечено белым то, что у нас, в принципе, вроде бы как есть, а фактически отсутствует либо в слабо развитом состоянии, т.е. они не могут оказать необходимый комплекс поддержки. поскольку здесь не только вопрос финансирования. Тут поддержка еще на стадиях сервисно, понимания, т.е. идея должна пройти, так сказать, свой мертвый путь, так сказать, путь убийцы. Никто еще, ни одна страна не преодолела 2-процентный барьер по spin-off, т.е. выше 2%. 98 все равно умирает. И мы должны понимать, чтобы вот эти 2% остались живы. И получается так ц нас: патентных обществ нет, культура не распространяется. Бизнес-ангелы – это вот те бизнесмены и кто может, в принципе, очень серьезно мог бы поддержать новаторов, их просто как класса не существует в стране.

И следующий слайд тогда, пожалуйста. Я прошу прощения. Я забыл, что я должен сам. И в этой еще степени у нас есть такая серьезная проблема как генерация знаний. На сегодняшний день наша наука действительно имеет такой отставающий момент очень серьезный. Если с начала независимости смотреть, государство поддерживало науку не с точки зрения развивать, а с точки зрения сохранить. Что сохранили, то сегодня имеем. Вот здесь показатели. Вот Евроуниверситет – это аналог, именно блок очень большой сельскохозяйственных исследований. И смотрите, в 7 раз фактически идет отставание. Это количество публикаций на одного сотрудника. То есть мы не можем сегодня, на сегодняшний день конкурировать и в области генерации знаний как некой отрасли, где требуются очень серьезные изменения.

Следующий. Исходя вот из того беглого анализа, который был, мы как бы так называем, сформировался такой порочный круг, который сдерживает инновационное развитие. Низкий спрос рынка на инновации, хотя вроде как говорят, он есть. Но платежеспособного спроса, поверьте мне, он не так развит. В свою очередь это очень негативно сказывается на инновационной активности, т.е. не позволяет ей быть более мобилизоваться. И, в-третьих, в свою очередь это не создает, так сказать, стимулов для эффективной генерации знаний. Вот этот порочный круг (так мы его называем), он еще отчасти обусловлен, возможно, теми проблемами, которые вокруг указаны: структурные диспропорции, системные проблемы. И в то же самое время он отягощен вот этими проблемами.

Что мы видим? Что сегодняшняя национальная инновационная система, она формируется как требуется, но она не сформирована до конца. А государство уже и рынок требует результатов сейчас, ближе. Когда мы проанализируем программу по развитию национальной инновационной системы, это очень хорошо сказано и большой уклон на администрирование, т.е. там четко прописано, кто за что отвечает, как это должно быть сделано. Но функционал системы, т.е. инструменты и как осуществляется взаимодействие внутри нее, с точки зрения функционирования там очень мало сказано. И это очень серьезная проблема, которую мы видим. Как я уже отмечал, что действительно отсутствует, целые есть бреши именно в сервисах, элементах по поддержке инноваторов, которые необходимы в очень скором времени, т.е. нужно стимулировать их создание и развивать. И здесь можно, откровенно говоря, что в силу того, что у нас еще нету культуры, нету рынка, нет понимания, как работать с интеллектуальной собственностью, то необходимо очень серьезно работать над тем, чтобы создать условия для коммерциализации технологий, отечественных технологий.

Структурные диспропорции. Как я уже говорил, у нас потребителей. Особенно я тут большой уклон на сельское хозяйство сделал. Здесь значительная часть населения, которая задействована в сельском хозяйстве, она действительно сейчас находится в ситуации выживания, но ей никак не до инноваций. Сохраняется очень серьезное технологическое отставание. При тех успехах, которые мы имеем в части производительности труда или применения там влагосберегающих технологий, то общая масса все равно недостаточна. Критическая масса предприятий, которые перешли на это, чтобы это можно сказать, что это эффект, который позволит создать, так сказать, катализационный эффект для рынка, он практически пока еще не существует. И вот это очень серьезный барьер, который мы видим.

И, как я уже говорил, нет рынка для интеллектуальной собственности. И что еще есть очень серьезная проблема, которую мы, это вот не только в сельском хозяйстве сказывается. У нас очень большие диспропорции в структуре бизнеса. Менее 20% предприятий, которые занимаются технологическим предпринимательством. Если посмотрите статистику, то большая часть, она, понятно, в мире 70% - это сервис и торговля, но 30% - это серьезный барьер, предприниматели, которые хотят заниматься инновациями и хотят заниматься технологическим предпринимательством, производить что-то, производственным предпринимательством. Вот эту культуру нужно развивать.

И так называемые институциональные проблемы. Просто у страны не сложился, не накоплен достаточный опыт. Это тяжелый путь, но нам его надо проходить. И нужно этот опыт как можно быстрее нарабатывать. Недостаток высококвалифицированных кадров, человеческих ресурсов – это, наверно, критическое условие, которое я даже просто разъяснять не буду.

И что мы еще хотелось? Как уже отмечалось, низкая эффективность, недостаточность тех инструментов, которые государство дает. В некоторых случаях нужно просто еще раз проанализировать те инструменты господдержки и посмотреть, реально ли они работают. И очень важно на это обратить внимание. И, как я уже говорил, у нас в системе вроде бы называется «система», но система, она когда система? Когда элементы все в ней эффективно взаимодействуют. И вот это очень важный момент, который мы хотели бы. Поэтому вот следующий слайд. Как мы видим, как должна функционировать национальная инновационная система.

Вот эти 5 основных компонентов, которые вот ключевых функциональных компонентов, которые она должна нести в себе. Это генерация знаний. В этой области необходимо очень серьезно обратить внимание на обеспечение эффективной связи между наукой, государством и индустрией, которые являются основными участниками и потребителями этих знаний. Второй вопрос – это способность абсорбировать знания. Мы действительно должны сейчас усиленно работать над тем, чтобы создать условия для того, чтобы знания абсорбировались. Для этого необходимо обеспечить проникновение новых идей через профессиональные консультации, через тренинги для того, чтобы эта диффузия происходила. Диффузионная способность – это создание структур и стимуляторов сетей, как вот говорится, где вот эти знания максимально распространялись. То есть абсолютно прав, идеи должны быть открыты. И нужно создавать эти сети, которые позволяют максимальное проникновение этих идей, распространение этих идей и знаний.

И для бизнеса, что сегодня нужно? Это действительно очень серьезный скептицизм возникает у предпринимателей, с которыми мы по опыту проектов. Управленческие инновации для них очень тяжело идут. Вопросы, связанные с освоением новой продукции. Вот консерватизм, который требует очень серьезной переработки. В этом случае мы считаем, что необходимо вот в этой части активно. И то, что государство уже делает, это неплохо, но это надо масштабировать. Это нужно делать более эффективно. Сердцем этой системы является эффективное управление, т.е. нужно создать схему, которая позволит системе работать эффективно. Это через систему мониторинга, контроля, через систему обеспечения управления бизнес-процессами.

И последний слайд. Вот здесь вот, в принципе, предлагаемые пути решения – это вот то, что я уже, в принципе, в целом осветил. Это повышение эффективности НИС, совершенствование системы распространения знаний и вот масштабное расширение практики технологического бизнес-инкубирования, внедрение более эффективных инструментов господдержки инноваций, создание условий для коммерциализации, стимулирование прямого трансферта. В этом случае прямые инвестиции, и опыт многих стран показывает, что это первый путь, по которому нужно идти. Если вот у нас нету, сегодня мы не можем генерировать свои конкурентоспособные инновации, давайте будем пока осваивать то, что есть. И в этом случае рынок сейчас и условия способствуют нам в том, чтобы мы можем это сделать. Надо только создать условия.

И в области, что хотелось, эффективности генерации знаний это очень серьезная проблема, на которую надо все-таки. Я просто 2 примера приведу. У нас в КИ большая часть ученых просто не говорит на английском. А без интеграции в глобальную научную среду это просто невозможно. То есть это вот серьезный барьер. Средний возраст уже превысил 60 лет. Если что-то не будет сделано, то мы не можем говорить о генерации знаний уже через 5 лет, не через 10. вот поэтому очень.

И в заключение, что хотелось бы сказать? Не надо изобретать новый велосипед. Нужно использовать опыт. Есть хороший опыт зарубежный, лучшая мировая практика. Если она необходима, ее нужно адаптировать. Но у нас часто возникает такая ситуация, что мы говорим о том, что у нас есть свой путь. Он есть, он должен быть своим путем, но полагаться все-таки на пройденные примеры, на лучший best practice, который существует. Все. Большое спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. Нурлан, вы хотели добавить.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Да. Просто очень очевидно было по некоторым презентациям, которые Тулеушин Каныш делал, вы, Серик Жанатаевич, что очень много зависит и от того, какую роль государство играет в этом во всем процессе. У нас в бизнесе, вы знаете, эффективность нашей работы зачастую измеряется простыми KPI: доходность, прибыльность, соотношение дохода к и прочим вещам.

Почему бы государству не подумать о том, чтобы эффективность работы многих государственных учреждений тоже не оценивать по KPI. Есть международные рейтинги открытости бизнесу, поддержки бизнеса, снижения административных барьеров. Я думаю, если будут созданы условия, если Президент начнет оценивать работу правительства, исходя из хотя бы отчасти того, насколько мы конкурентоспособны в этих рейтингах, очень четкий механизм контроля. Мы продвинулись на 5 пунктов – отлично, не продвинулись – до свидания. И тогда создадутся условия, при которых не нужно будет много ломать голову над стимулированием, финансированием. Бизнес сам поднимется с колен и станет инновационным, а в конце концов еще и конкурентоспособным на мировом рынке. Как вы считаете?

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Можно ответить? В принципе, абсолютно правильно сказано было. Корпоративная система управления, она должна проникать и в государственные органы. У компании у нашей есть, у нашего центра есть KPI. Но с чем мы сталкиваемся? Проблема, что мы не можем отслеживать и попытаться исполнить KPI, потому что в силу того, что государственная машина, она немного бюрократична, и она требует очень серьезный барьер. Ты просто не успеваешь среагировать на изменение условий, и система не успевает перестраиваться.

Вот поэтому мы говорили, что функционирование системы сейчас имеет очень первое значение. Правильно, нужно вводить KPI. Нужно в системе поставить KPI и самой системе, насколько эффективно она работает. Как только они начнут выстраиваться, тогда будет вопрос, где у нас выявление брешей, где у нас работает неэффективно, где идет сбой, где бизнес-процессы просто не останавливаются либо не продвигаются. Однозначно полностью с этим согласен.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, пожалуйста. Каныш, вы хотели добавить?

Тулеушин Каныш, Вице-министр индустрии и новых технологий Республики Казахстан:
Да, добавить. На самом деле то, что Саргаскаев Нурлан подметил, это сейчас такой первый опыт есть, еще раз повторюсь, в АП. Но вот, сейчас же, у агентства госслужбы новый руководитель Алихан Байменов. Он как раз, если заметили в прессе, не раз выступал о том, что нужно, в принципе, внедрять и систему сбалансированных показателей или KPI, я уже не говорю об СМК и т.д. То есть на самом деле толчок какой-то пошел, пошло понимание, пошло тиражирование опыта, который был внедрен в Администрации Президента, потому что там действительно получен колоссальный опыт. Я думаю, это потом какой-то существенный эффект отразит.

А в целом, отвечая на выступление, в котором говорилось про инновации в сельском хозяйстве, то, на мой взгляд, я считаю, что это проблема не только в сельском хозяйстве, и в других отраслях. Это должна быть единая система. Если мы говорим о таких прорывных, мы же понимаем, что в сельском хозяйстве у нас 50% населения живет. И большая часть из них – это в личных подворьях, ведут свое личное хозяйство. Естественно, они там, думают не там, сколько об инновациях, а сколько бы выжить в таких тяжелейших условиях, в аулах и т.д. Поэтому там, в первую очередь должна быть система, целостная программа, которая объединяет их в коллективы, кооперативы. Что они и делают сейчас, Министерство сельского хозяйства.

И я думаю, там больше не тренинги надо проводить, хотя это тоже очень важно для того, чтобы диффузия происходила знаний, а сколько нужно какие-то стимулирующие меры именно в сельском хозяйстве. А поверьте мне, там очень много интересных разработок. На моем опыте, я съездил в Алматинский технологический университет, я посмотрел, там интересные изобретения есть. И причем они… мы же сейчас принимаем решение, чтобы именно при таком университете создать бизнес-инкубатор, который бы их сейчас распространял. Вокруг этого университета работают Алматинский малые и средние предприятия в пищевой и текстильной промышленности, и которые уже начинают коммерциализацию этих технологий.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Ерлан.

Сахантаев Ерлан, Президент АО АИФРИ «Венчурный Фонд Сентрас»:
Да, я пару слов скажу. Мне очень импонирует в докладе. Там есть очень важный момент, что нами все-таки какой-то первичный этап нашего развития, он уже пройден. Начиная, наверно, с 2003 года, с момента создания НИФа. Нам, наверно, самое время остановиться и действительно попробовать проанализировать пусть и малый, но очень сложный, очень богатый вот этот путь. Это должен быть, возможно, это будет некий research с привлечением каких-то зарубежных экспертов. Но он тоже не дает всего этого. Мы должны… Да, они покажут нам наши сильные и слабые стороны.

Далее мы должны создать некую платформу, где бизнес должен начать диалог с государством. И вот в этот момент только… это иллюзия, если мы считаем, что кто-то придет со стороны и укажет нам путь развития. Только диспут, диалог государства и бизнеса, он поможет нам какой-то свой путь найти. И я читаю, что вот именно этот момент важен в докладе. И плюс еще, вот смотрите, тут такой момент есть. Наверняка у нас были какие-то успешные истории внедрения инноваций. Да? На основании которых какая-то Стартап компания получила путевку в жизнь. Что мы о них знаем? Мы ничего не знаем. А ведь мы как раз таки должны вот этот вот опыт взять на вооружение. Это вот пройден путь, и мы должны все его копировать. Поэтому вот такие моменты наиболее важные, я считаю. Спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, сейчас. Прежде чем дам вам слово у меня соображения в плане управленческих технологий. Я в силу опять же своей деятельности получил некий опыт и аппаратных действий. Что меня смутило в вашем докладе? Он очень стройный, правильный доклад о том, как создать национальную инновационную систему. И доклад Каныша Тулеушина тоже очень стройный, в общем-то, доклад. Но не хочу никого обидеть. Каныш находится в другой весовой категории. Он, правильно-неправильно, но он представляет государство и принятые решения.

И вот, в принципе, все предложения, это мое личное мнение, они должны быть, как видоизменить уже ту систему, которая уже построена или уже строится. Иначе у нас спор будет носить несколько академический оттенок. То есть, если мы говорим о том, что надо повысить эффективность научных разработок в КИ, допустим, то надо понимать это в какой раздел той программы, о которой говорил Каныш. Что надо там изменить или там уже все есть и надо просто это исполнять? Иначе мы начинаем говорить немножко о разных вещах. А, допустим, кто-то третий из нас предложит третью модель национальной инновационной системы. Может быть, она и лучше будет, но ее недостаток будет в том, что она уже третья. Да, пожалуйста.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Полностью с вами согласен. Просто вопрос был в том, что я и так попытался сделать доклад намного короче. Но если войти только в одну сферу, генерация знаний взять, получится по времени очень значительно. Есть инструменты, есть предложения. Я думаю, что в докладе президента КИ, «КазАгроИнновация», будут какие-то основные аспекты раскрыты, как предлагается у нас, в рамках нашей системы это делать.

Но message самого сообщения был в том, что мы иногда говорим и декларируем о политике, которая существует и вроде бы пытаемся сделать. Но никто не посмотрел ее с обратной. А рынок реагирует и насколько правильно он реагирует на это? И сегодня есть ли реакция рынка? Да, она есть, но она недостаточна. То есть критическая масса не произошла. Основной message был вот такой.

И как преодолеть тот порочный круг, который сейчас существует? То есть, с одной стороны, государство хочет, оно пытается. Но с другой стороны, рынок на сегодняшний день пока вот… есть у центра 1-2 проекта. Но поверьте мне, они все равно не могут, так сказать, стать таким серьезным катализатором, сказать, что это вот. Они есть. Проект один успешно реализован. Но сказать, что этот опыт так быстро начал распространяться и он дал такой позитивный эффект, пока сложно. Но надо проходить этот путь. Спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, согласен с вами. Слово президенту компании «КазАгроИнновация» Кененбаеву Серику Барменбековичу. Пожалуйста. У меня просьба единственно. Постарайтесь быть покороче, потому что мы, к сожалению, ограничены временем.

Кененбаев Серик, Президент АО «КазАгроИнновация»:
Да. Спасибо. Уважаемые участники форума, на самом деле КазАгроИнновация – это управляющий координирующий орган научно-исследовательской работы аграрного профиля. Мы знаем, что аграрная наука и инновации – это мощный потенциал, который способствовать будет конкурентоспособности АПК на мировом рынке. Как вы видите в этом слайде, естественно, прозвучало об этом, что на самом деле мы не только развиваем свой научно-исследовательский работа. Мы также адаптируем, вернее, идет сочетание трансферта и адаптации необходимых зарубежных технологий.

И в рамках инновационного развития, тем более по поручению Президента Республики Казахстан, нами и Министерством сельского хозяйства инициирован крупный проект. Это создание международного сельскохозяйственного исследовательского центра на базе научно-исследовательского института зернового хозяйства поселка Шортанды Акмолинской области. Что этот центр представляет? Этот центр, который будет, мы считаем, функционировать в формате открытой платформы, ориентированной на открытое тесное сотрудничество с зарубежными научными организациями, где используется современный инструментарий. Это достаточное финансирование и также высококвалифицированные кадры.

Конечно, что даст этот проект? Позволит этот проект, реализация этого проекта новые для науки Казахстана направления. Это геномная селекция, это генная инженерия. Это молекулярная фитопатология, биоинформатика. Исследования по адаптации сельского хозяйства к изменению климата. Это биологическая безопасность продукции и другие актуальные направления.

Конечно, для коммерциализации отечественных наших научных разработок и внедрения перспективных инноваций в аграрной индустрии, как у же отмечено в предыдущем докладе, нами создан центр трансферта и коммерциализации агротехнологий. И в результате этого нами реализован инновационный проект. Это производство отечественных ветеринарных диагностик особо опасных болезней сельскохозяйственных животных на основе использования разработок отечественных ученых. В рамках проекта налажено производство 6 тест-диагностик, получено 7 инновационных патентов. Объем производства тест-систем составил 290 млн. тенге. И получены уже дивиденды 47 млн.

Следующий проект – это капельное орошение с зарубежным партнером, израильской компанией «NaanDanJain Irrigation». Это один из международных лидеров в области разработки и производства, маркетинга современных ирригационных решений, то есть капельное орошение.

Следующий. Кроме того, не только необходимо внедрять новые интенсивные технологии, но и надо его научное сопровождение, т.е. обучение производственником получению высокодоходной сельхозпродукции. Для решения данной задачи нами инициирован также проект организации сервисной компании по агроменеджменту, цель которого – отработать эффективную модель сервисной структуры по оказанию комплексных услуг по агроменеджменту и внедрению интенсивных технологий в овощеводстве и плодоводстве.

Естественно, мы можем сказать, в Казахстане внедряются зарубежные технологии, адаптируются. Это технологии на орошаемых землях. Это нулевая технология на богарных землях. Благодаря этому Казахстан сейчас занимает 7-е место в мире и является лидером среди стран СНГ в области новых технологий, это т.е. прямого посева. Есть технологии, которые локализованы. Южнокорейская технология развития семеноводства микро миниклубней безвирусного семенного картофеля с использование отечественных, опять же, научных разработок, который дает, способствует сроки схемы семеноводства сократить в 2 раза, коэффициент размножения – в 8-10 раз и, естественно, затраты – в 5-7 раз.

У нас много работ проводится по диверсификации растениеводства. Это новые культуры, новые направления, кроме зерновых, конечно, которые у нас доминируют. Есть, конечно, работа по животноводству. Это крупномасштабная селекция посредством внедрения промышленной технологии трансплантации эмбрионов, позволяющая ускоренное воспроизводство в скотоводстве в нашей стране. То есть мы работаем с увеличением доли племенных животных.

Также у нас есть проект с австралийским центром функциональной геномики растений по созданию засухоустойчивых, солеустойчивых сортов с использованием передовых технологических методов. То есть здесь создаются сорта с заданными параметрами и свойствами. То есть мы заранее уже знаем, что этот сорт, например, засухоустойчивый и т.д. Конечно, у нас есть, мы планируем также внедрить инновационные проекты.

Сейчас много завозится скота зарубежные, чтобы было кормление и содержание этих привезенных животных для того, чтобы разработать технологический цикл, технологию производства кормов, технологию адаптации зарубежных технологий кормления, содержания и т.д. То есть создать эффективную бизнес-модель для развития скотоводства. Интересный у нас проект намечается по производству натурального каучука и инулина. Это для создания сырьевой базы, нового сорта среднеазиатского одуванчика, разработка агротехнологий различных почвенно-климатических зон страны до создания опытного завода по переработке сырца и т.д. Третий, будем говорить, семеноводство. Картофель на безвирусной основе и т.д. Спасибо. Благодарю за внимание.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. Следующий вопрос, который хотелось бы обсудить, это спрос на инновации со стороны крупного бизнеса. Потому что, например, в России с этим было связано очень много надежд. Но наши регулярные исследования, в частности, рейтинг Экперт-400 показывают, что крупные корпорации российские пока очень мало вкладывают в НИОКР, в инновации и т.д. В частности, это касается нефти и газа. Хочу предоставить слово Фуаду Тулеушевичу Серикову, заместителю генерального директора Казахского института нефти и газа. А как обстоят дела в Казахстане? Сильно ли отличаемся друг от друга? Каким образом можно стимулировать спрос?

Сериков Фуад, Заместитель генерального директора АО «КИНГ» (Казахский институт нефти и газа):
Спасибо. Я представляю Казахский институт нефти и газа. Мы дочерняя компания Национальной нефтяной компании Казахстана . И, в принципе, выполняем всю линейку необходимых проектных работ по нефти и газу и имеем достаточно много научных подразделений в своем составе. На сегодняшний день, наверно, мы самая большая инжиниринговая компания, которая в Казахстане работает по нефтегазовым технологиям. У нас более 1,5 тыс. научных сотрудников, проектантов.

И мы вот одна из тех компаний, которая практически ежедневно сталкивается с теми или иными видами инноваций. Тут была вначале достаточно такая интересная, был такой экскурс, что же такое инновации. Действительно коснулись классического определения, которое когда-то Йозеф Шумпетер дал, что это определенная реализация идеи в промышленности или в реальности.

Есть на сегодняшний день более научные проработанные определения. Их очень много. Но классическое определение инновации представляет из себя 4 таких сегмента. То есть это продукт какого-то научно-технического поиска, который прошел соответствующую процедуру, патентование, реализовался в производственной сфере тем или иным способом и у которого есть конкретные потребители. То есть при отсутствии одного из этих признаков инновация тем или иным способом не относится к тому, что мы сегодня обсуждаем. То есть очень правильно господин Саргаскаев сказал, что любая инновация – это изобретение, но не любое изобретение – это инновация. Только если оно реализовалось в той или иной сфере.

То есть мы имеем дело с нефтегазовой промышленностью. Это огромный механизм. Любая крупная нефтегазовая компания – это компания, которая работает с большими достаточно объемами добываемого сырья. И мы каждый день сталкиваемся с проблемами: применять в том или ином проекте какие-либо инновационные решения либо применять традиционные решения, которые отработаны уже на протяжении десятков лет на десятках месторождений. Как правило, нефтяные компании в любом проекте стоят за то, чтобы применялись традиционные технологии. Потому что останавливать гигантское производство и нести убытки при каком-то эфемерном, эфемерной надежде на то, что эта инновация принесет большой доход, никто не рискует.

Поэтому есть классические примеры, в принципе, когда большие компании делали ошибки и на ранних стадиях не распознавали инновации, которые надо было применять. Вот у нас много коллег сейчас из телекоммуникационной сферы сегодня на этом «круглом столе» присутствует. Классический пример, который во всех учебниках описан. Western Union в свое время не купила патент на телефонные разговоры, вот именно на изобретения, связанные с передачей голоса по проводам у Белла. Причем он продавал его совсем недорого. Через 30 лет Western Union, которая была лидером в области телеграфной передачи данных, исчезла практически, а компании, большое количество компаний, которые на основе изобретения Белла работают, они до сих пор процветают.

В нефтегазовой промышленности таких ярких примеров нет, потому что достаточно четко все изобретения отслеживаются. На сегодняшний день нефтянка – это огромная часть и мировой промышленности, и в Казахстане тоже нефтегазовая промышленность – это тоже существенная часть нашего бюджета и одна из бюджетообразующих отраслей.Что такое на сегодняшний день нефтянка и в Казахстане, и в России? Сервисный рынок оценивается только по нефтегазовой отрасли в России свыше $100 млрд., по Казахстану – свыше $10 млрд.

Что такое сервисный рынок? Это 3-4 крупные компании, которые помогают недропользователям добывать нефть и газ, и десятки мелких компаний. Любое их действие – это сплошное использование инноваций, потому что в некоторых кругах нефтегазовая отрасль воспринимается как достаточно традиционная отрасль, в которой нет места инновациям. Пробурили, условно, скважину, получат нефть. Скважина – это сооружение глубиной несколько км, которое идет внутрь земли. Это небоскреб высотой несколько км. Представьте. Это практически одно и то же – построить эти 2 сооружения. Может быть, даже вверх строить легче, потому что вверх когда ты строишь, на это здание воздействует воздух, у которого плотность намного меньше, чем у недр. А недра у нас имеют свойство двигаться в разные стороны и разные, в последнее время тем более, техногенные какие-то вещи пошли, связанные с изменением движения недр. Поэтому скважина – это очень сложное сооружение. И для того, чтобы ее соорудить и использовать, мы применяем все последние достижения науки и техники: физики, химии и всех известных наук.

То есть нефтянка на сегодняшний день – это очень, очень большая область для приложения инноваций. В то же время необходимо решать вопрос, как ее применять, эту любую инновацию, чтобы не навредить основному производству. Потому что изменение основного производства для крупной нефтегазовой компании – это десятки миллионов долларов. Рисковать нельзя.

На сегодняшний день вот в пределах нашего института мы проводим ряд работ, связанных с созданием полигонов на месторождениях, которые находятся в более поздней стадии разработки и для которых добыча, изменение ежедневной, месячной, может быть, добычи не настолько фатально, как для крупных нефтегазовых компаний. то есть на сегодняшний день нефтяная именно сфера – это одно из очень интересных мест для применения инноваций.

И почему нужна на сегодняшний день государственная поддержка инноваций, которая существует вот именно в том виде, в котором на сегодняшний день мы видим. Мы даже увидели 2 схемы предлагаемых поддержки государственных инноваций. Потому что если на сегодняшний день это не будет применяться в нашей стране, в пределах Таможенного союза, все эти инновации будут применены за пределами этого пространства, которое мы обсуждаем. И будут уже с какой-то добавочной стоимостью проданы нам. То есть мы автоматически оказываемся в самом конце этого поезда, который идет в сторону прогресса.

Мы работаем практически со всеми компаниями-недропользователями. У любой крупной компании международного плана есть огромный сегмент, который занимается исследованиями и разработкой. Как самостоятельными исследованиями, так и отслеживанием, скринингом и покупкой тех инноваций, которые интересны для той или иной компании. Такие сегменты есть у недропользователей и такие сегменты есть у сервисных компаний. То есть те компании, которые на сегодняшний день перестают идти в ногу с научно-техническим прогрессом, они обречены быть аутсайдерами. Вот такова реальность нефтегазовой отрасли на сегодняшний день.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. Вопрос вашему соседу. Ерсин Токенович Коккозов. Ерсин Токенович, ваша компания «Толпар-ИнТех», она позиционируется как инновационная. Вот в какой мере вы ощущаете спрос на инновации, в частности, со стороны крупного бизнеса? Или, может быть, откуда вы ждете прилив спроса?

Коккозов Ерсин, Генеральный директор ТОО «Тулпар-ИнТех»:
Спасибо большое за предоставленное слово. Вот сразу как бы вопрос. Но я б немножко преамбулировл бы свои слова тем, что, когда мне предложили участвовать в вашем «круглом столе», организованном вами, спасибо большое за площадку, такую диалоговую хорошую площадку, мы в том или ином составе, вот я смотрю, встречаемся в течение последних 2-х лет на десятках различных форумов, совещаний и других мероприятий. Поэтому я думал сначала преподать или как вообще письменный доклад, тезисы или в другой форме. Но по счастью, что этого не сделал. Поэтому я как бы устное такое небольшое выступление постараюсь сделать.

У меня большая просьба меня выслушать, потому что… до конца, потому что, как вы заметили, из негосударственного сектора я представитель один. И именно как разработчик. То есть это к моей великой печали. За 2 года. То есть я некоторые компании видел участники, но, к сожалению, я не вижу динамики роста, увеличения таких же компаний, как и наша. Да, мы разработчики технологий. Мы позиционируемся как инновационная компания. В принципе, можем быть компанией широкого профиля, т.е. мы занимаемся разработкой и внедрением высоких технологий. Но об этом я позже хотел бы.

Сейчас, возвращаясь вообще к теме «круглого стола», к теме нашей секции «Инновации как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и страны», так вот, добавим немножко остроты такой. Мы, две страны, и Россия, и Казахстан, как близнецы, значит, брат и сестра. Многие проблемы у нас схожие, параллельные, но в целом у нас наследие Советского Союза. И ментальность, и отношение к новизне, каких-то технологиям, внедрениям технологии, к той же интеллектуальной собственности. Замечательный доклад у Серика Жонатаевича. Я тоже его чуть ранее слышал на одном из совещаний, основные тезисы. Хороший доклад очень. Мне нравится подход его системный.

Но от академизма отходя, я что хотел сказать? Все-таки мы говорим «индустриально-инновационная программа», ГПФИР. Но ведь надо разделить немножко индустрию от инноваций. То есть сейчас… Кто такая девочка по имени Инновация, и как ее пользовать, мы попозже поговорим. О том, о чем мы вообще говорим, как нам наши страны сделать конкурентоспособными, то необходимо посмотреть на исходные позиции, на сам фундамент, на чем это строится.

И вот такой анализ он меня привел все равно, приводит к тому как представителя реального сектора, к сфере материального производства. То есть если мы вообще говорим об инновации, кто является потребителем, каким образом спрос? Мы все время придем к сфере материального производства. Теперь это больной вопрос для всех постсоветских стран. Но мы видим прекрасные примеры, как этот вопрос решался в постиндустриальных странах, так называемых новых индустриальных странах. Это мы «больших тигров» имеем в виду и вот последние достижения и по Китаю. Мы можем очень много таких свежих, можно сказать, примеров.

Так вот получается следующее, что все-таки мы должны вернуться к сфере материального производства и первоочередных человеческих потребностей, а их три. Это пища, это одежда, это кров, крыша над головой. То есть в любом случае любая страна из этих стран, меня анализ убедил в том, что решала проблему, как накормить людей, как одеть людей и дать им крышу над головой. И эта проблема пока не решена в основном. Что-либо говорить о том, о какой-то уже инновационности в дальнейшем, сложно.

То есть сейчас я такую, результаты моего такого беглого анализа. Все эти данные взяты из открытой печати. И это как бы не такое, не выдуманные мною какие-то цифры. Программа была принята ГПФИР своевременно. Однако вот фундамент. Что осталось у нас от СССР? Что диверсифицировать, вот по теме нашего «круглого стола» и в чем повышать конкурентоспособность? У нас рынок вообще существует такой, конкурентный? Отечественный, имеется в виду.

Теперь у нас кроме добывающих отраслей ничего нет. То есть всю экономику локомотивом тащат добывающие отрасли и естественные монополии, которые остались в наследство со времен Советского Союза. Теперь получается у нас вывод возникает такой, что необходимо восстановить и воссоздать целые отрасли. Какие это… ну, отрасли из тех приоритетов потребностных человеческих. Я уже назвал. Сельское хозяйство и пищепром.

Какое состояние в Казахстане? Импорт: молочные продукты – 40% (может быть, сейчас чуть-чуть изменилось), мясо – 29%, плодоовощная продукция – 43%. А мы говорим об инновациях! Надо же заполнить собственный рынок сначала. Теперь продовольственная безопасность. Она определяется порогом 18-35%. То есть мы уже перешагнули давно за пределы продовольственной нашей безопасности. Я думаю, в России ситуация коррелирует с нашей, предполагаю. Это данные Института стратегических исследований.

Легкая промышленность. Это вот наша одежда. В зале, наверно, никто не носит отечественную одежду. Наверно, ни на одном нет вплоть до нижнего белья, наверно. Простите за такую подробность. В отчетах за 2010 год официально озвучено, что за последние 3 года объем производства сократился вдвое. То есть мы даже не говорим уже о промышленности как таковой. Она, наверно, может быть, последний вздох уже практически сейчас, на излете, наверно. Отечественный легпром у нас удовлетворяет, но это по официальным данных, 8% внутренних потребностей в продукции отрасли. Доля в общем объеме производства 0,8%. А доля в общем объеме инвестиций – 0,18%. Это же кошмар какой-то.

То есть импорт по ним составляет почти 100%. Теперь стройматериалы и стройиндустрия. Это из выступления Президента. Доля в общем объеме промпроизводства 4%, импорт – более 50% стройматериалов. Предполагается, что к 2015 году будет 80% производиться. Дай бог! Хорошо.

Теперь я хотел бы, конечно, вот здесь поставить вопросы для обсуждения. Они и для меня являются как бы теми вещами, на которые требуют поиска ответа. Это каковы акценты ГПФИРа на сегодняшний день? Есть ли системность? Какие мы должны корректировки внести, не уменьшая, подвергая пересмотру утвержденные приоритеты? Но положительная сторона у всего этого дела есть. Когда нет ничего, то можно построить великолепный новый дом. То есть мы имеем уникальную возможность сейчас создать новые современные предприятия, основанные на новейших технологиях. Это преимущество.

Но вопрос. Кто будет создавать эти предприятия? Бизнес или государство? Вот здесь, конечно, вопрос открытый для обсуждения. Теперь к инновациям. Инновации. Недавно, буквально 2 или 3 недели назад было подобное, коррелирующее совещание, организованное Институтом экономики. Все схоже: инновации, инновации. Мы, понимаете, инновации не ради инноваций. Правильно же? Как и наука не ради науки. Поэтому что я хотел? Конечно, вот дефиниций много было сказано. Я бы хотел свою дефиницию как производственник хотел бы сказать. Опять же, предваряя тем, что как мы вообще к истории вопроса. Вот в 80-90 гг. прошлого века в экономической сфере характеризовались тем, что мировая конкуренция практически полностью сместилась в сферу интеллектуального труда. И это означает, что товар конкурентоспособен, если при его разработке и производстве используются последние достижения науки и техники. Бурный рост микроэлектроники, информационных технологий – это все фактически породили вторую волну научно-технической революции. Это мы все наблюдаем ее. Во всех сферах, без исключения: гуманитарной, организационной, управленческой, какой угодно.

Поэтому в моей дефиниции инновации – это товар, продукт, услуга с высоким удельным весом наукоемкости, интеллектуального труда. Она автоматически становится конкурентоспособной. Вот текущее состояние у нас в Казахстане. Вот сейчас мы слушали очень много таких вещей. А ведь на том совещании в Институте экономики была ужасная цифра озвучена. Казахстан скатился на 119-е место по инновациям. И мы должны теперь… Это серьезный сигнал для анализа, почему так случилось. Ведь институты развития есть. Мы вкладываем колоссальные деньги. Мы совещаний много проводим, что-то делаем. Но, извините, это динамика-то вниз идет. Ведь 119-е место, заметьте. Но при этом самое, что поразительно, по патентам, по уровню образования мы в очень хороших таких рейтингах идем. Хотя все рейтинги условны, но они ту или иную степень коррелированности дают все-таки. И вот получается.

119-е место. Как может? Возникает вопрос, опять для обсуждения открытый. Как мы, являясь интеллектуальной нацией высокообразованной, находимся в самом хвосте рейтинга по инновациям? Это парадокс какой-то. Теперь я не буду уже, ладно там, по таким вещам. У меня есть вопрос о причине для обсуждения. Может быть, это неэффективное госстимулирование и госрегулирование, отсутствие производственного несырьевого сектора, коррупция. Это, наверно, один из ключевых факторов. Я потом это прокомментирую, дальше.

Трансферт технологий. Вот о нем много говорилось. Мы сейчас понимаем трансферт технологий как закупка какого-то оборудования за рубежом, установка на какой-либо площадке производственной, и все. Но при этом, извините, сервис и, собственно, сама технология остаются за рубежом. Это не трансферт технологий. Это импорт технологий. Трансферт предполагает полное технологическое раскрытие. Мы его пока не наблюдаем в таком виде, трансферт технологий. Это вот что касается.

Вопрос интеллектуальной собственности замечательно был подмечен. Если у нас не будет методики применяться широко оценки интеллектуальной собственности и ее широкого использования в финансовых инструментах, применение этой методики, то сомнительно вообще, как развивать инновационную политику. Вообще непонятно, куда двигать ее. То есть у нас, у меня такое предложение, что нужно порассуждать на тему, что государство должно под залог интеллектуальной собственности, чтоб стимулировать этот процесс, давать гарантии владельцам интеллектуальных прав для реализации проектов реальных. Не нужно так впрямую финансировать. Но что-то, вот такая схема должна быть какая-нибудь. Только вопрос. В лице кого будет представлено государство? Может, какой-то спецфонд гарантирования. Я не знаю.

Кадры. За 2 десятилетия полностью утерян кадровый слой производственников. К управлению целыми отраслями пришли люди, которые ни одного дня не работали на производстве. Как нам вот этот вопрос снимать? Один из подходов, может быть, в ведущие мировые компании отправлять на стажировку 2-3-годичную. Потом… Это управленческие кадры инженерные. Я уже не говорю по научно-техническим, разработчикам и т.д. Это обязательное условие для реализации инновационных программ. Но у меня вот коротко, я назову несколько предложений.

Интенсивно развивать несырьевой производственный сектор. Это, опять же, для обсуждения. Необходимо создать национальную систему генерации и разработки инноваций, быть собственниками и разработчиками инноваций. Я вот здесь не соглашусь. Часто в нацкомпаниях встречал такую ситуацию, когда говорят: «Не надо изобретать велосипедов. Мы купим у того и того». Но поймите, если бы так рассуждали в Китае, в Южной Корее, в Японии, никогда бы не появилась ни SONY, ни LENOVO, ни SAMSUNG, ни GOLD STAR (LG). Неважно, там можно называть бесконечно. То есть это вопрос национальных брендов. Возникли они в России или в Казахстане? Ни одной компании я не вижу такой мирового уровня. Основой для таких компаний должен являться государственный заказ. Понимаете, и вот когда анализ показывает. Взять любую компанию. Apple.

Вот когда я был…я поспорю здесь с Абаем Дюсеневым уважаемым. Вот, эффективность там. Нет, не эффективность показатель для этого. Apple. Долгие годы была убыточной, в тяжелом состоянии компанией. Поддерживало государство. Такие компании инновационные как Boeing, неважно, вот высокотехнологичное производство поддерживается госзаказом везде. Далее. Вот мы говорим, конкурентоспособен ли отечественный бизнес на международном рынке? Еще внутри это непонятно, а на международном – нет. Поэтому вывод какой? Разве можно ребенка вот так бросить и сказать: «Выживай»? Его вырастить надо. То есть нужно создать национальные бренды. Это вопрос тоже большой очень.

Так что по внедрению разработок мы фактически не отличаемся сейчас от СССР. Цепочка: идея – патент – внедрение. Вот у меня, поверьте мне, когда вы теперь к вашему вопросу. Да, вот мы разработали новейшие системы нового поколения для Казахстана и внедрили их. Но кто бы знал, чего мне это стоило. И я аналог могу привести, аналогичные разработки в Европе начинались от 120 млн. долларов. Я не имел никакого Стартапа. Поверьте, это просто, может быть, просто повезло. Я не знаю. Теперь. Мы, понимаете, не имея Стартапов, не запуская Стартапы, абсолютно рисковые Стартапы, никогда не получим технологии. Смешно, когда, допустим, тот же Panasonic будет тратить на один телевизор 4 млрд. долларов, а у нас, допустим, 2 страны вместе взятые, будут тратить на целые отрасли. Это так…Поднять высокотехнологичное производство, я не знаю, сложно. Достаточно сложно.

И без реализации цепочки такой триединой, образование – наука – производство, тоже это обязательное условие для успешной реализации инновационной программы. Вот, собственно, все.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, спасибо. Вопрос мне поступил. Что делается в России и в Казахстане для того чтобы появлялись инновационные гуру? Да что делается. Вот мы слышали, что делается. Тулеушин об этом говорил. В принципе, вся первая половина, наверно, об этом была. Но реально, инновационные гуру, наверно, нельзя их по постановлению Кабмина сгенерировать, 10 гуру к концу пятилетки. Возможно, через 10 лет мы поймем, что Коккозов Ерсин – это как раз инновационный гуру Казахстана. Мне кажется, главное, что можно сделать, это не мешать им и по возможности поддерживать. Например, то, что сказано про госзаказ, в России 2 года назад, я могу сказать честное слово, это было ругательное слово, т.е. госзаказ на инновации обязательный. Сейчас это стало общим местом. И госкорпорация обязана сделать план по инновациям, в котором есть один отдельный пункт, что они должны сделать заказ на инновации малому и среднему бизнесу. И вот гуру, наверно, оттуда появятся. Пожалуйста, вы вопрос хотели задать.

Ильяшев Альнур, исполнительный директор АО «SALDT Group», из зала:
Предваряя, может быть, выступление относительно образования, кстати, хочу, пользуясь моментом, поздравить всех с наступающим праздником – 20 лет независимости. Это некое подведение итогов в части инновационного развития за 20 лет. Я имею возможность преподавать в школе. У нас на уровне, до этого вами были озвучены имена, 30 человек. В частности, туда можно Била Гейтса отнести, недавно скончавшегося Стива Джобса. Это люди, которые не закончили даже университет. Они с первых курсов ушли. Получается, база, основа у них формировалась в начальной, как бы в средней школе. У нас будут говорить сейчас о выпускниках ВУЗов, а идея формирования-то в школе, поддержка и т.д. Просто я хочу сказать, что текущий момент, да, люди здесь уважаемые находятся.

Мы столкнулись с тем, что вот с новым лицом казахского пассионария не так давно. Это человек с поясом шахида и с автоматом. Что будет через 10 лет? Может через 10 лет мне придется сидеть и кого-то из присутствующих здесь в международный розыск объявлять и т.д. Давайте поймем, что в текущий момент мы, от нас очень многое зависит, от той позиции, которую мы будем создавать. Ту среду, которую мы будем формировать для того чтобы здесь как раз эти пасионарии становились инновационными гуру, чтобы у них была возможность для реализации собственных талантов. Я думаю, и к вам этот вопрос в том числе. К сожалению, господин Тулеушин до конца не дослушал эту дискуссию, встал, ушел. Возможно, занят. Решает вопросы инновационного развития в нашей стране в текущий момент.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Я надеюсь, Эксперт Казахстан до него донесет результаты нашей дискуссии. Наверно, в зале вряд ли кого-то из здесь сидящих будут через некоторое время искать. Надежда у меня такая есть.

Что касается, вот вы сказали, Стив Джобс, Бил Гейтс и 30 гуру, о которых я говорил. Те 30 гуру, о которых… во-первых, это разные гуру. Просто чтобы мы понимали. Стив Джобс, Бил Гейтс – это люди, которые сделали свой бизнес. И они великие. Они великие бизнесмены, великие предприниматели. И то, что они не доучились… Вот есть монография у меня, дома лежит, середины 80-х гг. Там обзор персональных компьютеров и операционных систем. 7 операционных систем приводится. Там первая очень хорошая, вторая очень хорошая, третья – хуже. И в конце MS Dos Била Гейтса, отвратительная система, своровал там, своровал там. И привели только с точки зрения академического интереса. Тем не менее, Бил Гейтс пробился и сделал себя. И пробился он из трудной позиции.

Те 30 человек, о которых я говорил. Это не люди, которые сделали бизнес. Это люди, которые организовали среду, в которой комфортно делать бизнес. И как ни странно, все они имеют степени и т.д. Не знаю, помогло им это или помешало. Это очень разные люди. И нам еще предстоит осознать, в чем их секреты, какова может быть система формирования инновационной среды. Объединяет их только одно. Вот есть единственная общая черта. Все 30 находились в ситуации, когда в стране было очень-очень плохо. Это их единственное объединяет. У шведов закрылись верфи, 25% безработица. Сингапур стартовал из плохой позиции. Монпелье, я уже говорил, и т.д. Поэтому здесь мы, наверно, к ним близки. Да? У нас все очень плохо. Будем надеяться, что мы стартуем. Мы к теме кадров просто подошли.

Я хочу предоставить слово последнему участнику дискуссии Людмиле Валерьевне Беловой. Она как раз специалист по кадрам. Людмила Валерьевна, может, вы как раз сможете что-то сказать в ответ на прозвучавший вопрос.

Белова Людмила, Генеральный директор ТОО «Анкор Центральная Азия»:
Прошу прощения. Добрый день, коллеги. Я, собственно, наверно, из докладчиков как раз буду инновацией. Одни мужчины были. Я внесу, так сказать, гендерный вопрос в эту дискуссию. Постараюсь быть очень короткой. Я сокращу всякие разные слайды, которые мы, собственно, с вами несколько раз обсудили и расскажу вам об исследовании, которое мы провели. Потому что, наверное, прежде чем что-то делать, нужно, наверно, вначале понять, где находишься. И исследование это такой один из научных путей понимания ситуации.

Так вот мы исследовали студентов. Сначала – студентов-выпускников инженерно-технических факультетов. Хочу сказать, что самое страшное было в том, что ВУЗы на самом деле относятся к вопросам исследования очень закрыто, и своих студентов почему-то от этого очень сильно оберегают. Считаю, что очень зря это делают. Спасибо огромное тем ВУЗам, которые дали нам согласие на проведение данного исследования. И в ноябре мы буквального его сделали, прямо специально для этого мероприятия. Портрет респондента, кого мы опрашивали. Это студенты 5-4 курсов. Из них мужчин 54%, женщин – 46%.

Основной вопрос: «Собираетесь ли вы работать по специальности после окончания ВУЗа?». Почему? Потому что любая инновация, собственно, это мозг. Нет мозга – нет инновации. Потому что, если никто идею не выдвигает, то, собственно, нечего реализовывать. Так вот вопрос в том, что если есть человек, у которого есть идея, то мы ему рот не заткнем никогда. Даже если у нас при этом государственная система не будет абсолютно работать. Понимаете? И доказательств этому в мире очень много. Вопрос в том, кто будет реализовывать то, что породил чей-то мозг, например, которого невозможно заткнуть. Так вот студенты, они, знаете, такие очень позитивные. Как видите, 77% говорят, что они собираются работать по своей специальности. Это технари. Они являются приверженцами своей профессии. И, собственно, нас это очень порадовало.

Но дальше… Мы задаем им следующий вопрос: «Ребята, мы тут вот объединяемся. И вообще, в принципе, вы в Казахстане собираетесь работать?». Они говорят: «Да. Мы в Казахстане работать собираемся». Это 47%. Но 7% из них четко говорят: «Я собираюсь уехать уже сейчас». А вот 45% - это ребята, которые говорят, что «уезжать вроде пока не собираюсь, но просто предложений нет, если оно поступит, то я уеду». Вот это вопрос, о котором стоило бы задуматься. И очень жаль, что представитель государства ушел. Именно этот вопрос должен контролироваться не только бизнесом, но и государством.

Дальше. Теперь наши студенты об уровне своей заработной платы. Здесь есть прямо пункт, на который я хочу обратить внимание. Они вообще не понимают, что такое рынок труда. Они 4-5 лет учатся в университете. Им никто не рассказывает о том вообще, что они будут стоить после того, как они закончат. Понимаете? 30%, 60%, даже больше 90% наших студентов оценивают себя неадекватно стоимости на рынке. Заработная плата от 100 до 150 тыс. тенге после выхода из дверей, так сказать, университета. И заработная плата более 200 тыс. тенге – это вот у 31%. Они реально сами перед собой закрывают двери, то есть когда они сейчас об этом говорят. Почему они об этом говорят? Потому что не знают, сколько они стоят. Им никто эту достоверную информацию не выдает. И вот выходит у нас вот такой студент вот с такими зарплатными ожиданиями. И все заканчивается, так и не начавшись.

Говорим о следующем. Наши студенты на самом деле – это ребята, которые четко осознают, что происходит в мире и то, что происходит с ними в рамках университетов. Поэтому у нас с вами возникает 73%, которые говорят, что основная мотивация, помимо заработной платы, это возможность обучения. Потому что они понимают, те из них, кто попробовал уже себя, они понимают: то, что им дали в университете, это еще даже не основа профессии. Мы смотрим дальше. Студентов посмотрели. Понимаете, они такие патриотично бодрые.

Но мы теперь начинаем опрашивать выпускников. Есть программа «Новое поколение», в которой мы принимаем участие как рекрутинговая компания, и поэтому у нас есть база этих замечательных ребят. И вот 700 человек мы опросили. Опять здесь, в принципе, соотношение мужчин и женщин достаточно адекватное: 55% и 45%. И что у нас происходит сейчас?

Из вот этих 700 ребят (это были успешные ребята, которые принимали участие в «Новом поколении», т.е. которых сознательно отбирали, у которых была возможность прохождения каких-то практик) из них 82% всего работают. Из 82% работающих только 38% работают по специальности. Остальные 62%, которые не работаю по специальности, - это ребята, которые говорят, что их работа сейчас носит временный характер. Но нет ничего более постоянного, чем временное. То есть, если человек, вышедший из ВУЗа, в первый же год не трудоустраивается, то практика показывает, что он уже к своей специальности чаще всего не возвращается никогда. Это очень тревожный показатель. Реально. Да?

То есть инновации и т.д. и т.п. Кто их будет делать? Выпускники, на взгляд работодателя, это была еще более забавная картина. Опрашивалось 57 компаний. Сейчас я вам просто скажу состав этих компаний, потому что он, наверно, тоже интересен. У нас было 37 компаний с иностранным участием и 16 компаний казахстанских. 53 компании участвовало в опросе. Это мы выбирали, старались выбрать разные компании по весу на рынке, казахстанские и иностранные. Поэтому отбор был не очень большой, но тем не менее.

Удовлетворены уровнем знаний и подготовки выпускников, которые пришли на предприятие, всего 15%. Остальные компании. Ой, прошу прощения. Остальные компании уровнем не удовлетворены. 62% очень, знаете, так лояльно говорят: «Вы знаете, выпускников надо еще переподготавливать и т.д. и т.п.». 23% категорично заявляют, что вообще ни в какие ворота, и выпускник, собственно, мы его допустить до работы в своей компании, к сожалению, просто не можем потому, что он даже теоретически не понимает о том, что он должен делать. Наверно, представитель Казахтелекома и, собственно, другие, они, наверно, это прекрасно знают, потому что я как раз разговаривала с линейными специалистами Казахтелекома. Они говорят: «Казахтелеком превратился в ясли». Мы, говорят, учим выпускников ВУЗов работать.

Учим своих специалистов работать на каком-то оборудовании. Как только он научился вот это, скажем, я передаю то, что сказал специалист. Он говорит: «Как только я научил его «вкл/выкл» на оборудовании, например, Huawei, ему сразу заработную плату увеличивают процентов эдак на 30, и он уходит». Вот все. И в итоге начинается вот эта безумная, понимаете, борьба за кадры.

Причем мы сами в Казахстане в настоящий момент сформировали рынок кандидата. То есть когда кандидат, у которого есть хоть какой-то опыт, он начинает диктовать условия. И он начинает поднимать планку своего уровня дохода до небес. И мы не всегда можем ей соответствовать. Решения, которые, на мой взгляд, как человек совершенно нейтральный как и к правительству, и к бизнесу и т.д. Я занимаюсь рекрутментом, поэтому мой взгляд, он, скажем, с претензией на объективность, потому что я вижу разные отрасли.

Так вот необходимо первое – производить исследования все-таки рынка труда. Этим никто целенаправленно не занимается. Их нет, их реально просто не существует, потому что сказать, что у нас вот сейчас есть объективно список специалистов, которых нам не хватает в тех или иных секторах. Мы, знаете, поверху так прошлись. Никакой статистики нет. Хотелось бы чтобы она была. И, собственно, там бизнес в части консалтинга готов принимать в этом активное участие. Необходимо заниматься подготовкой студентов для выхода на рынок труда. Понимаете? Это работа комплексная. Это не может делать только бизнес. Это должны делать ВУЗы, это должно делать государство. Это такая связка, без которой невозможно.

Второе. Производственная практика. Это вообще болезненный вопрос. Сегодня я прошлась, скажем так, по холлу, пообщалась с большинством людей, у которых была возможность со мной пообщаться. И они все подтвердили, что производственная практика студентов – это очень формальный подход. Вот прямо очень формальная. А это то, с чего у нас, собственно, все должно сейчас начинаться. Потому что вспомните, когда мы учились. Вот я училась в советское время. Я заканчивала педагогический ВУЗ. Моя практика начиналась с первого курса, поэтому к выпуску я прекрасно знала, что такое школа, я прекрасно знала, собственно, что мне нужно будет делать после того, как мне подписали заявление на прием на работу.

Нынешние студенты не знают. Они не знают ни иерархии компании, не знают горизонтали, не знают вертикали. Они не знают ничего, поэтому они в таком полном деструктиве приходят к нам. И именно производственная практика позволяет это делать. И здесь, на самом деле, даже не вопрос государства. Здесь вопрос бизнеса, насколько бизнес готов к этому. Потому что большинство компаний не готовы принимать людей без опыта работы. Жаль. Необходимо, конечно, сотрудничество учебных заведений с работодателями, потому что ВУЗы тоже должны быть заинтересованы.

Понимаете, разговариваю с ректорами ВУЗов. Они закрылись большой-большой от тебя стеной и говорят: «Это мои студенты. Вот я к ним, к телу студентов допускать никого особенно не хочу. Но и принимать участие в жизни своих выпускников я тоже не буду, потому что это, знаете, ответственность кого угодно, только не меня как ректора ВУЗа». К сожалению, это так. Хотелось бы, чтобы это менялось. И я думаю, что тогда нам проще будет решить вопросы инновационной политики. Спасибо большое, коллеги. Удачи вам!

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, спасибо. Людмила Валерьевна, вы, в общем-то, сделали доклад, который в полной мере касается России. В общем, может быть там где-то плюс-минус туда процент, процент сюда, но в общем все то же самое, что, в общем-то, говорит о том, что и остальные проблемы у нас тоже очень близки. Пожалуйста.

Дюсенев Абай, Управляющий директор по электронным услугам АО «Казахтелеком»:
Можно буквально короткий вопрос? Хотелось бы узнать, то есть вообще мы видим, что этому направлению придается очень большое значение. Инновации. Есть позиция государства в формате государственной политики. Есть позиция бизнеса. Есть диалоговый стол вот опыт России, вот Казахстана. Вот мне интересно. В России есть специалисты по инновациям? Насколько я понимаю, специалист по инновациям – это специалист риск-менеджер. Да?

Я бы хотел на самом деле структура, допустим, рекомендовал бы Людмиле Валерьевне в этом аспекте каким-то образом показать картину. То есть кто-то готовит в Казахстане? То есть этот вопрос как бы и к вам, если это возможно, и к вам. Есть ли такой профиль и на базе чего готовятся такие специалисты? То есть специалист, который покажет те границы разумных инноваций, которые допустимы на этом предприятии, т.е. где точка возврата инвестиций? Понятно, что инновация – это вложение и, соответственно, возврат.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
В России на волне инновационного спроса и этой риторики инновационной во многих институтах даже появились факультеты инноватики. И, в общем-то, на некоторых из них очень неплохие люди этим занимаются, реальные сподвижники. Но беда в том, что никто из них никогда не занимался не то, что инновационным бизнесом, но и просто бизнесом. И они вот все это с книг.

Белова Людмила, Генеральный директор ТОО «Анкор Центральная Азия»:
Вообще на самом деле специалистов в Казахстане, в принципе, нет и факультетов у нас таких нет. Это, в принципе, мое личное убеждение, что инновации научить нельзя. Инновация – это то, что рождается именно в голове конкретного индивидуума, который потом привлекает кого-то, кто помогает, т.е. команда, которая помогает это реализовывать.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Нурлан, пожалуйста.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Я хотел просто, почему вот мы очень на протяжении уже нескольких месяцев, наверно, полугода, готовили вот эту программу изменения культуры компании как раз таки, четко осознавая то, что невозможно стать инновационной компанией, создав некую зондер-команду из 3-5 человек или назвав департамент инновационным. Это все должно быть по всей вертикали, горизонтали компании, в умах и в душе, и в атмосфере, и в воздухе самого бизнеса.

Белова Людмила, Генеральный директор ТОО «Анкор Центральная Азия»:
В самой компании.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
В самой компании, да. Тогда рождаются идеи, тогда люди приходят со своими предложениями по совершенствованию, по улучшению бизнес-проектов. Они не боятся. Их просят об этом, их стимулируют на это. И, в общем-то, от них этого ждут.

Белова Людмила, Генеральный директор ТОО «Анкор Центральная Азия»:
Просто, коллеги, понимаете, инновации – это все-таки выход за рамки. То есть существуют некие рамки, неважно, где: в бизнесе, в технологии или где-то. Инновации – это возможность выйти за рамки. Научить человека выходить за рамки нельзя. Можно просто создать среду, где он может это делать. Это, понимаете, дух свободы, когда я могу думать не так, как принято и попробовать рискнуть свою идею куда-то доносить.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, Серик.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Просто меня мучает этот вопрос, наверно, с 2006 года, когда я работаю в сфере инноваций. Что такое инновация? У нас, во-первых, сегодня я услышал столько определений. Я же вообще каждый день сталкиваюсь с этой проблемой. С точки зрения законодательства, которое было принято, и вообще, в принципе, с точки зрения для компании инновация – не всегда инновация как таковая с точки зрения теории. Если она применила новое управленческое решение или там платформу, инжиниринговое решение, которое уже применялось, она делает себя конкурентоспособной. Но это еще не инновационное предприятие. Инновационное предприятие в классике – это компания, которая создала и развивает сой собственный инновационный продукт либо процесс, либо метод, и в это вкладывает деньги. Вот это называется инновационным предприятием. А предприятие, которое развивает себя с точки зрения эффективности, приобретает решения какие-то, использует новые методы управления, которые существуют, это еще не инновационная компания. И у нас часто получается второй вопрос. Что такое трансферт технологий? Часто нам задают вопрос. Вы правильно задали вопрос. Оборудование - это еще не значит, что это трансферт технологий. С точки зрения классики, трансферт – это передача знаний в производство. Все.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Да, совершенно верно.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
С точки зрения импорта инноваций, купил за рубежом, привез сюда. Это еще не инновация. Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»: Вы знаете, и да, и нет. Потому что, если вы посмотрите, например, а что изобрел Стив Джобс в своем продукте, в IPhone. Touch Screen он не изобретал. Сотовую связь он не изобретал. Операционную систему он тоже не первый изобрел.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Он изобрел продукт, который совмещает в себе ряд определенных функций.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Да.

Коккозов Ерсин, Генеральный директор ТОО «Тулпар-ИнТех»:
Поднял потребительские свойства.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Собрав все вместе и сделав это единым целым с совершенно новыми функциями, с совершенно новым пользовательским опытом. Об этом мы как бизнес об этом ведем речь. Нас инновации не интересуют с точки зрения, как я говорил, открытия стандарта, технологии пятой связи.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Иногда просто покупку оборудования называют инновацией. Вот в чем дело.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Это да. Это, конечно, чересчур.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Второй момент, который мы иногда часто забываем. Если брать классику, давайте путь классический – Финляндия. Финляндия говорит: инновация, и они финансируют только новое, которое никогда нигде не исследовалось либо по ней никогда уже работы не производятся. Это абсолютно новые. И вот они это называют инновацией. Если пойдем в другую страну, Китай, он не называет это инновацией. Он называет это «заимствование технологий» как вот в определенной степени. Если вы посмотрите Южную Корею, то Made in Korea, новый продукт, который вышел, недавно вышли-то продукты Made in Korea. А все остальное – это трансферт технологий, покупка лицензий, покупка инноваций.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Но Китай тоже Китаю рознь. Вот как вы думаете, замена миллиона рабочих на миллион роботов на работе Foxcom - это инновация или нет? Белова Людмила, Генеральный директор ТОО «Анкор Центральная Азия»: Это автоматизация процесса.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Я не думаю, что это инновация. Это повышение производительности. Но изобретение робота, который может заменить 100 человек одним – это может быть инновация. Понимаете, у нас в чем происходит проблема. Проблема в том, что у нас требуют, особенно те, кто работает. Я бизнесу часто задаю этот вопрос. Дайте инновацию. А мы смотрим проект с точки зрения того определения, которое забито в законодательстве, методологиях, во всех программных документах, проектов нету инновационных. Есть проекты, которые связаны с тем, что они действительно модернизируют предприятие. Но чисто инновационных очень мало.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Серик Жанатаевич, здесь есть некая ловушка. Знаете в чем? Потому что, допустим, если вот сегодня я послушал все доклады. Создается одно нормальное ощущение, что делать нам здесь нечего. Инновации для нас – это эфемерная недостижимая какая-то такая тема, о которой мы говорим, непонятно для чего и зачем. Если вот исходить из того, что я сегодня слышал. Что у нас все плохо с образованием, все плохо с НИОКРом, все плохо с наукой и т.д. И вообще где начать? С чего начать?

Коккозов Ерсин, Генеральный директор ТОО «Тулпар-ИнТех»:
Мы анализируем причины. Вот рынок инноваций. Хорошо, от определений немножко отойдем. Вот когда мы говорим «потребление инноваций». А когда возникают вообще сами инновации? Суть моего выступления сводится к тому, что есть материальное производство – будет рынок инноваций, нет материального производства…

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
А что нужно для того, чтобы было материальное производство?

Коккозов Ерсин, Генеральный директор ТОО «Тулпар-ИнТех»:
Это вопрос уже такой к государству. Легкая промышленность у нас лежит, я сказал, на боку. Что надо сделать для этого? Да вот, допустим, пример Эмиратов показывает. Отменить надо все налоги полностью там. Полностью налоги отменить. Нужно создать специальные зоны. Точки роста вот в легкой промышленности.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Неплохо было бы назвать это уже инновационной деятельностью со стороны правительства. Ничего в этом плохого не будет.

Бегимбетов Серик, генеральный директор ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий»:
Почему я поднял этот вопрос? Потому что мы попадаем в ловушку теоретическую, законодательную и всю остальную. Если мы назовем… Вот почему у нас, вот вы заметили, в моей презентации там два: классический офис коммерциализации и локализация. Потому что мы попали в ловушку. У нас проекты, которые идут традиционно, да, действительно, это новые технологические компетенции, которые дают более новые знания. То есть опыт в Казахстане по применению того или иного продукта мы называем это локализацией. Но инновационный продукт – это совершенно новый продукт, который на рынке еще просто не был. И поэтому по нему совершенно другая методика, другие пути решения и совершенно другая работа. Там начинается интеллектуальная собственность. Понимаете вопрос? А вопрос такой. Идешь в министерство, тебя в один момент просят это. Идешь к бизнесу, в бизнесе тебя ожидает другое. Потому что неправильно называем вещи. Давайте назовем красиво. Да? пусть это будет «заимствование технологий». Трансферт технологий – это заимствование таких-то технологий и под ним подразумевается оборудование, то-то, то-то. Переклассифицируем. Инновационные, если у нас их нет, мы признаем, что у нас их нет, но мы говорим, что сейчас будем создавать платформу для инноваций в будущем. И мы в своей стратегии об этом говорим. Но сейчас от нас требуют инновационную идею. А их-то нету. Вот, честно говоря, и нужно создавать условия для них.

Коккозов Ерсин, Генеральный директор ТОО «Тулпар-ИнТех»:
Вот мы копья ломаем опять вокруг этого вопроса. И вот от совещания к совещанию с этим сталкиваемся. Но здесь я чуть-чуть могу, точнее, позволю не согласиться с Серик Жанатаевичем. В каком плане? Молоко, допустим. Часто вот я смотрел отчеты. Вот запушен инновационный завод по разливу молока в Алматинской области. Сама по себе это, завод и завод, разливает. Куча разливочных этих линий и т.д. Это инновация? Нет. Это просто технология разлива молока. Но я понимаю, что молоко может быть инновационным продуктом как если, допустим, коровы, я начал добился результатов, что она начала давать 12 тыс. л молока. Это инновационный продукт? Инновационный. Правильно?

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Коллеги, я что хочу сказать. Вот мы побеседовали со многими людьми, о которых я уже упоминал сегодня. Все они пользуются примерно одними и теми же словами и вкладывают в них несколько разный смысл. Некоторые – сильно разный смысл. И они от этого не страдают. Почему? Потому что на уровне общего понимания они все едины. И проблемы возникают только во взаимоотношениях с властью, когда надо получить какие-то преференции, финансирование или еще что-то. Именно здесь возникают вот эти юридические коллизии: это инновационное или не инновационное. То же самое со статистикой. Можно посчитать, что у нас 99% инновационной экономики, а можно и ноль. Смотря как считать. Поэтому здесь надо исходить из целей. И вот, как правило, они решают этот вопрос тем, что составляется некий контракт с госорганом, при котором соответствующий институт развития возникает. И в этом контракте просто прописываются, по сути дела, KPI, о которых сегодня говорилось. И в этих KPI говорится, что хотят от этого института развития. И KPI от года к году может меняться, иногда довольно сильно. Последние 2 слова. И у некоторых это очень четко прописано, как у европейцев. У некоторых не прописано вообще, как в Сингапуре, где знаменитый Йо все делает по честному слову и не перед кем не отчитывается.

Саргаскаев Нурлан, Директор по развитию бизнеса ТОО «GSM Казахстан АО «Казахтелеком»:
Но вот если мы вернемся к названию сегодняшнего «круглого стола» «Инновации как фактор повышения конкурентоспособности». На самом деле хотел бы просто, не знаю, может быть вначале надо было говорить, для чего мы это делаем в Kcell, в нашей компании. В принципе, потому что весь мировой опыт показывает, об этом говорят профессора ведущих школ, бизнес-школ, о том, что инновация, инновационность – это единственный надежный способ сохранения в долгосрочной перспективе конкурентоспособности бизнеса. То есть если бизнес не способен воспринимать новые идеи и внедрять новые методы в работе, он окажется в ситуации, о которой говорил Шухрат Турешевич, когда внедряются новые вещи. Те компании это не восприняли и их сейчас нет. И никто не знает, как их звали. Никто не помнит эти названия больше. Кто-нибудь помнит производителей ламповых, ламп, телевизионных ламп, которые мы еще помним со своего детства? Названия производителей этих кто-нибудь помнит? Все, их нету, они исчезли как динозавры, потому что они не перешли на транзисторы в свое время. Хотя те, кто перешли на транзисторы, может быть, их и не изобретали.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Коллеги, мы исчерпали наше время даже с учетом моего безобразного опоздания, за которое я еще раз приношу извинения. Поэтому если у кого-то есть, буквально 1-2 реплики. И на этом мы бы закончили, чтобы дать возможность слушателям перекусить. Да, пожалуйста.

Мироненко, ТОО «Центр трансферта и коммерциализации агротехнологий», из зала:
Чтобы закончить. Здесь острое окончание такое пошло. В Казахстане идет нормальный эволюционный путь развития. То, что мы говорим, зачем мы здесь собрались, как бы все плохо. Не все плохо. Есть очень большие проблемы, которые связаны с наследием, которое было в переходный период. Где-то элементы, наверно, не совсем хорошо проводились. Об инновационной системе просто 2 реплики. Первый этап, который был, стратегия. Результаты как показали не очень хорошие. Но если сравнивать предпринимателей, изобретали. Второй этап, который сейчас пошел, изобретатели, доступность получения государственной поддержки в 2005-2006 гг., наверно, согласятся со мной, она была очень тяжелой. Практически люди не получали. В настоящее время, если изобретатель имеет надлежащий опыт, он может спокойно получить государственную поддержку, грантовую и т.д. Третий этап, он как раз будет основываться на том вопросе как вот эти узкие места, о которых мы говорим, системные, структурные. Их нужно будет расшить. Должна быть комплексность подхода поэтапно, начиная от идеи и заканчивая уже образцом головной серии испытанным. Потому что часть грантов, например, в качестве примера, сейчас они выдаются на изготовление образца головной серии. В ходе испытания доказывается техническая осуществимость. И потом необходима доработка. А денег нету, и все. И производитель не берет, и деньги государственные потрачены, а продукт не идет непосредственно в производство. Что касательно небольшая реплика оценки первого этапа. «Нур Отан» проводил то, что вы говорили. Бауманский приглашал институт, еще двух независимых консультантов по результатам стратегии. Но как-то массово эта информация не прошла. То есть опросы проводились, а дальше, чтобы дискуссионная площадка была, именно обсуждение этих вопросов, их как бы и не было. И один вопрос касательно бизнеса KPI. То, что вы говорили. Государственные институты развития, они не могут работать, то, что вы говорите, по KPI. В плане какие-то моменты они могут сделать. У нас там пытается это все происходить. Касательно там консультаций, например, закроем любой KPI, который впишите и т.д. А вот в качестве освоения денег, фискальные органы, обеспечивающие контроль, вот там никакие KPI оно не закрывается. Поэтому здесь у нас с вами неравные условия. Мы не можем полностью работать по этим делам. Благодарю.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Да, последняя реплика, пожалуйста.

Сахантаев Ерлан, Президент АО АИФРИ «Венчурный Фонд Сентрас»:
Последняя реплика. На самом деле Абай очень такой хороший вопрос задал. Он прямо показывает о том, что большие компании, крупный бизнес, он по определению закрыт для инноваций. Да, там какие-то нововведения, новшества внутри сотрудников внедряют. Это да. Но по определению носителями инноваций являются как раз таки средний бизнес. именно он. Даже не разработчики. Те же ученые, они приходят к нам за деньгами. Мы, знаете, живем в стране, где и за деньги нельзя получить то, что ты желаешь, желаемый результат. Мы готовы дать деньги разработчику, но мы видим, что он не готов довести, коммерциализировать свою инновацию. Именно бизнес, он вкупе с научными результатами при поддержке фондов и достигает вот этого результата. То есть должны быть люди, а это именно частный сектор, которые заточены на результат. Только поэтому. А крупный бизнес, он никак не может работать именно в этой сфере. Он неповоротлив абсолютно. Спасибо.

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА», модератор секции:
Спасибо. Коллеги, мы, я думаю, обсудили, с одной стороны, очень много, с другой стороны, наверно, и сотой доли тех проблем, которые реально стоят. Поэтому наверняка это далеко не последнее обсуждение. И мы будем поддерживать этот процесс. Что хочу сказать? Просто хочу отреагировать на реплику, что практически ничего не меняется. Меняется, коллеги. Нашим странам 20 лет. 20 лет назад вообще что-то было другое. И последняя реплика, предпоследняя, она как раз и говорит, что 2005-2006 ничего нельзя было. Сейчас, в принципе, что-то можно. Может, не с той скоростью, с которой хотелось бы. И второе. У нас в связи с тем, что идет процесс такой интеграционный в рамках Таможенного союза, ЕВРАЗЭС и т.д., у нас мега-проект в России Фонд Сколково, фонд коммерциализации разработок. И вот сейчас один из приоритетов фонда – это распространение деятельности, в т.ч. на страны ЕВРАЗЭС с тем, чтобы Сколково выступал неким хабом к мировой инновационной системе. Поэтому если у кого-то будут возникать какие-то предложения и мысли на эту тему, либо через Эксперт Казахстан либо напрямую через меня, либо напрямую через Фонд Сколково, там вице-президент, который курирует это, Станислав Александрович Наумов. Они открыты. Они, к сожалению, по ряду причин не смогли приехать на этот форум, но, в принципе, будут обязательно здесь появляться. И, соответственно, если есть какие-то предложения, они тоже к этому готовы. На этом хочу поблагодарить всех участников. Еще раз приношу извинения за свою неаккуратность, хотя она имела некие объективные предпосылки. Спасибо вам большое. Краткий перерыв.

 

Секция 3 «Корпоративное управление и его роль в конкурентоспособности бизнеса»

Копбасарова Гаухар, Руководитель рабочей группы ОЮЛ «Ассоциация Финансистов Казахстана» по корпоративному управлению:
Мы знаем, что привлекая известных профессионалов, экспертов, международные практики в компании «Самрук-Казына» были усовершенствованы подходы и принципы внутреннее положения о корпоративном управлении. Сами коллеги более подробно об этом расскажут. Процесс идет. И хотелось бы отметить: я сама, когда очень часто веду в корпоративном формате  консультации с компаниями разными, делаю такой акцент – корпоративное управление это больше процесс мышления. Процесс мышления собственника, вышестоящего руководителя, управленца. Это большой фундамент -   корпоративное управление, фундамент, на котором можно уже выстроить менеджмент – стратегический, операционный, финансы. Все другие элементы менеджмента выстраиваются на корпоративном управлении, потому что это – основа основ, договоренность, в каком формате будет выстраиваться бизнес.

И что самое приятное сейчас, как бизнес-консультантом  с семейными компаниями работая, в которых идет передача, вы понимаете, очень много взрослых компаний-собственников, многие хотят передать детям этот бизнес, многие не  хотят перенять этот бизнес, эти принципы корпоративного управления и там, в среднем бизнесе, тоже имеют место для эффективного применения, наши собственники понимают это, и начинают прислушиваться. У нас это не только акцент на АО, для которых это должно быт изначально,  но, что самое главное, подрастает мышление наших собственников ТО.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО  «Темiрбанк», модератор секции:
Что касается упомянутого Навального, то у нас нарастания не может быть, потому что у нас главные компании не прошли еще процесса  IPO. Пройдут IPO, у нас появятся свои Навальные.  Может быть, они будут носить другие фамилии. И он не будет такие сильные бучи поднимать, потому что Навальный чем прославился? Контролем над распилом денег в крупных компаниях. У нас с эти все-таки чуть попроще. Я передаю слово Рахиму Ошакбаеву для представления следующего докладчика.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО  «ФНБ  «Самрук-Қазына», модератор секции:
Дорогие друзья, позвольте мне представить Жардема, заместителя корпоративногосекретаря, руководителя секретариата совета директоров АО «ФНБ «Самрук-Қазына».

Курмангазиев Жардем, Заместитель корпоративного секретаря - руководитель секретариата совета директоров АО «ФНБ «Самрук-Қазына»:
Начну по своей теме. У меня тема – «Совет корпоративности секретарей группы компаний АО «ФНБ «Самрук-Қазына» как инструмент улучшения корпоративного  управления». Корпоративный секретарь является ключевой фигурой в системе корпоративного управления, потому что обеспечивает взаимосвязь между членами совета директоров, советом директоров, между общим собранием акционеров и  менеджментом компании. Менеджмент представлен правлением. Есть соответствующие структурные подразделения, где корпоративный секретарь также должен иметь соответствующие связи, быть в курсе событий, которые происходят внутри компании, и соответственно вовремя сигнализировать совету директоров, что нужно подправить или какие вопросы необходимо в соответствии со своей компетенцией решить.

Роль корпоративного секретаря в мировой практике усиливается. И считается, что корпоративный секретарь – это ключевое звено между советом директоров и правлением. Соответственно, контроль за исполнениям решений совета директоров, контроль за стратегическими вопросами и т.д. - это то, что корпоративный секретарь должен делать.

Корпоративный секретарь по закону – работник АО, не являющийся членом совета директоров либо исполнительным органом общества, который назначен советом директоров и подотчетен совету директоров. А также в  рамках своей деятельности контролирует подготовку, проведение заседаний собраний акционеров и совета директоров, обеспечивает формирование материалов по вопросам повестки дня общего собрания, материалов заседания совета директоров, ведет контроль за обеспечением доступа к ним. Это то, что написано в законодательстве. Но уже имеются дополнительные задачи корпоративного секретаря в наилучшей мировой практике. Это координация работы по повышению уровня корпоративного управления, внедрение наилучших практик корпоративного управления в организации, содействие реализации представления интересов акционеров, мониторинг соблюдения работниками и должностными лицами компании  политик и стандартов  корпоративного управления, участие в развитии системы политики стандартов корпоративного управления, мониторинг тенденции и консультирования членов совета директоров по вопросам корпоративного законодательства и корпоративного управления, содействие в развитии членов совета директоров, в том числе координация программы членов совета директоров, обеспечение введения в должность вновь избранных членов совета директоров, содействие в проведении оценки эффективности работы совета директоров и его членов.

Все эти вопросы вытекают из общих стратегий, которые компания вырабатывает для себя. Корпоративный секретарь должен смотреть, чтобы стратегические вопросы превалировали в заседаниях совета директоров, чтобы совет директоров занимался теми вопросами, в которых есть его компетенция, чтобы не спускался и не подменял собой правление исполнительный орган. Здесь важно, чтобы были правильные акценты сделаны. Корпоративный секретарь должен следить, чтобы этот баланс интересов всегда сохранялся.

Совет корпоративных секретарей группы компаний «Самрук-Қазына» создан 2 февраля 2009 года. Как раз проходил обучающий семинар-тренинг «Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления». Проводил его наш корпоративный университет «Самрук-Қазына». Там как раз собрались корпоративные секретари группы компаний, мы приняли решение, что необходимо создать Совет. На этом Совете мы приняли решение, что нужно создать соответствующий орган, коллегию, мы так назвали этот орган. В коллегию входит 3 комитета. Основную миссию мы для себя определили – содействие дочерних и зависимых организаций, входящих в состав «Самрук-Казына», внедрение международной практики по вопросам корпоративного управления. Цель – это формирование и подержание высоких профессиональных и этических стандартов корпоративных секретарей. В рамках Совета корпоративных секретарей создана коллегия, есть председатель, секретарь, 3 комитета у нас существует: Комитет по мониторингу действующего законодательства и международной практики, Комитет по обучению и повышению  квалификации корпоративных секретарей и Комитет по вопросам внедрения лучших практик и развития единых стандартов корпоративного управления.

У нас есть соответствующие председатели комитетов. На регулярной основе мы проводим заседания. У нас ежеквартально проходят заседания Совета корпоративных секретарей, коллегии, и там мы обсуждаем основные текущие вопросы, которые имеются на повестке дня, текущие тенденции. Активно наш Комитет мониторинга по законодательству работает с Ассоциацией финансистов Казахстана, на чьей базе и площадке проходят постоянные обсуждения различных новых законопроектов, внесения изменений в законодательство по АО и т.д. Мы обсуждаем у себя. У нас в комитете присутствуют от нашего юридического департамента соответствующие сотрудники. Наш юридический департамент также является инициатором ряда новшеств в имеющийся закон "О Фонде национального благосостояния", ряда других законодательных актов. Мы это все обсуждаем, насколько те тенденции, которые на площадке Ассоциации финансистов Казахстана происходят и как они стыкуются с нашим видением, пытаемся координировать эту нашу работу, чтобы наш представитель на площадке Ассоциации  финансистов Казахстана выступал и говорил, что необходимо делать, что будет мешать внедрению наилучших стандартов и практик.     

Мы ставим перед собой определенные задачи. Мы провели первый Форум корпоративных секретарей Казахстана в прошлом году. Мы поставили перед собой задачу по сертификации корпоративных секретарей, которую мы успешно реализовали в этом году. Градислава Робертовна здесь сидит, я думаю, она пару слов по этому поводу скажет, т.к. одним из основных разработчиков модулей сертификации была их компания. Мы вывозили нашу группу корпоративных секретарей в Лондон на семинар ICSA. Это институт дипломированных секретарей-администраторов, который уже больше 100 лет работает. Мы активно приглашаем. У нас послезавтра будет второй форум корпоративных секретарей. Те задачи, которые мы перед собой поставили, успешно реализуем, и ставим новые, о которых мы на форуме еще расскажем. Спасибо.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО  «Темiрбанк», модератор секции:
Можно короткий вопрос? Вы создали этот Совет как надстроечную организацию, а практический результат от ее работы какой?

Курмангазиев Жардем, Заместитель корпоративного секретаря - руководитель секретариата совета директоров АО «ФНБ «Самрук-Қазына»:
Во всех наших дочерних и зависимых организациях введена должность корпоративного секретаря, раньше не везде это было, везде систематизированы и приняты кодексы корпоративного управления, приняты положения о корпоративных секретарях, о совете директоров. Многие вопросы, которые мы у себя на площадке обсуждаем, корпоративные секретари потом внедряют в своих компаниях.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
А вы используете какие-то стандартные формы документации?

Курмангазиев Жардем, Заместитель корпоративного секретаря - руководитель секретариата совета директоров АО «ФНБ «Самрук-Қазына»:
Мы обсуждали, что должен быть единый общий протокол, и т.д., но мы пришли к выводу, что не стоит ломать те наработки, которые есть в разных компаниях. Но мы делимся лучшими практиками, и компании внедряют те, которые показались наиболее лучшими всем нам.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Спасибо, Жардем.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Я хотел бы представить нашего коллегу – Касенова Асхата Сериковича - корпоративного секретаря «РД «КазМунайГаз». Как мы понимаем, компания «РД «КазМунайГаз» является пионером в отношении принципов корпоративного управления, и может смело претендовать на позицию лидера, поскольку она одна из первых листингуется на Лондонской фондовой бирже. И в целом опыт «РД «КазМунайГаз» очень интересен для того, чтобы ответить на вопрос: насколько комфортно компании с квазигосударственным участием совмещать структуру акционеров с листингом на международных площадках?

Касенов Асхат, корпоративный секретарь АО «РД «КазМунайГаз»:
Хотел бы продолжить то, что сказал мой коллега Жардем Есламгалиевич. Мы также участвуем в работе Совета корпоративных секретарей, поскольку компания «РД «КазМунайГаз» является первой из компаний группы фонда, которая одной из первых прошла процедуру IPO, причем IPO было не только на Казахстанской фондовой бирже, но и на Лондонской фондовой бирже. Поэтому с 2006 года компания уделяет особое внимание корпоративному управлению. В преддверии IPO была проделана большая работа по приведению в соответствие тех процедур, которые действуют в любой компании в соответствие как регуляторными требованиями, так и ожиданиями инвесторами.

В продолжении, что было сказано, зачем нужно корпоративное  управление, была отмечена операционная и финансовая эффективность, также вклад корпоративного управления  в укрепление командного духа менеджмента, я бы еще добавил, что прежде всего для инвестора и прежде всего иностранного инвестора, нужна уверенность, что компания, в которую он инвестирует,  работает по общепринятым правилам, по тем правилам, которые работают на данном рынке, и поэтому для нас это также наше конкурентное преимущество. Тематика сегодняшней дискуссии - корпоративное управление и его роль в конкурентоспособности компаний, и мы рассматриваем в РД КМГ корпоративное управление как наше конкурентное преимущество. Я думаю, что те компании, которые будут проходить процедуру народного IPO, также должны будут уделить этому большое внимание. О нашем преимуществе также свидетельствуют внешняя оценка – это рейтинг корпоративного управления, который был присвоен агентством S&P на уровне 6, один из самых высоких в Казахстане.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
А есть информация, кто еще из казахстанских компаний получал этот рейтинг корпоративного управления?            

Касенов Асхат, корпоративный секретарь АО «РД «КазМунайГаз»:
Получала наша аффилированная компания «Самрук-Казына» - Air Astana. У них также высокий рейтинг 6. Если более подробно рассматривать, то этот рейтинг дается по разным компонентам. И к сожалению, у нас была достаточно низкая оценка по причине преобладающего влияния государства. Я бы не говорил – к сожалению. Я бы сказала, что это та данность, с которой должны смириться наши инвесторы. Они инвестируют в нашу компанию, именно потому что они уверены в том, что компания будет поддерживаться государством вне зависимости от конъюнктуры на рынке, вне зависимости от состояния макроэкономической среды и т.д.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Вы имели возможность в рамках «Самрук-Қазына» сравнивать соотношение корпоративного управления в «РД «КМГ» с другими компаниями?

Касенов Асхат, корпоративный секретарь АО «РД «КазМунайГаз»:
Я бы воздержался от сравнений, так как «Самрук-Қазына» - это большая компания, и компании представлены в разных секторах экономики, на разных  стадиях развития. Поэтому, я знаю, что проводится определенная работа самим фондом по проведению независимой оценке состояния корпоративного управления в своих компаниях. Но если сравнивать внешнее восприятие, то, я думаю,  что те компании, где меньше влияния государства, они, как правило, получают более высокие оценки рейтинговыми агентствами. Пример - «РД «КазМунайГаз» и компании Air Astana.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Предоставляю слово следующему нашему докладчику - Градислава Ахметова, компания Governance & Management Consulting по теме «Новые тенденции в системе корпоративного управления в европейском союзе и Великобритании».

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Спасибо. Как отметил наш уважаемый спикер Азамат Мырзаданович, корпоративное управление, начиная где-то с 2005-2006 гг., стало такой модной песенкой, которую стали напевать все компании, даже иногда не понимая и не вдаваясь в подробности, что из себя представляет корпоративное управление. Сейчас, наверное, эта тенденция закончилась, потому что все поняли, что это не мода, а что это надолго, это серьезно, это фундаментально, это необходимо для самих компаний.

Я хотела бы сначала остановиться на задачах эффективного корпоративного управления, чтобы немножко рассказать, откуда растут ноги, с чего, почему корпоративное управление. Любой бизнес требует эффективного управления. Любая компания следует некой парадигме, которую создают отцы-основатели для этой компании. Поэтому сейчас мы живем в такой период, когда происходит сдвиг старой парадигмы к новой парадигме. Старая парадигма, на мой взгляд, зиждилась и основывалась на лозунге: «Зарабатывайте деньги, зарабатывайте деньги разными путями – законными, незаконными». Все-таки цивилизованный бизнес сейчас приходит к пониманию того, что компания является открытой системой, которая должна выстраивать очень прозрачные отношения с внешней средой, поэтому необходимы какие-то особые правила игры, которые понятны и прозрачны всем внешним холдерам, то есть, заинтересованным лицам. Это внешние отношения компании. Что касается внутренних, то в каждой компании есть определенные группы. Так вот корпоративное управление основано на том, чтобы оптимизировать требования отдельных групп, отдельных внешних тех холдеров, которые внешне имеют свои интересы в компании.

Вторая задача – это баланс и оптимизация между требованиями всех групп. Эти группы могут быть разными. У нас есть представители «Самрук-Қазына», представители государства, представители государственных регуляторов, представители мажоритария, миноритария, может быть, минеретарии развиты у нас не в такой большой степени, как в России. Я помню выступление Азамата Мырзадановича на первом самом Совете корпоративного управления, когда он говорил про миноритарии интересные слова, которые потом цитировались, о том, что что миноритарий является паразитом на теле АО. Сейчас приходит понимание немножко другое. И то IPO, которое будет происходить со следующего года, нам покажет, насколько наши миноритарии готовы выполнить те обязательства, которые ложатся на них как на собственников. И здесь возникает другая проблема, связанная с корпоративным управлением, проблема, о которой я говорила на встрече круглого стола с профессиональными участниками – проблема игры шашиста и шахматиста. Шашисты – наше население, которое пришло играть в игру с государством, которое знает только 2 хода – купил акции и продал акции. С другой стороны, сидит  шахматист, который распоряжается множеством фигур, и каждая фигура имеет свой интерес, свою потребность, и, может быть, скрытые и непонятные всему обществу свои собственные интересы. Так вот, корпоративное управление, наверное, должно сбалансировать все эти интересы и не допустить краткосрочного повышения стоимости компании в целях одного акционера, в целях группы акционеров, и т.д.

Какие глобальные тенденции в корпоративном управлении можно выделить сегодня? Во-первых, мы будем сейчас говорить о неких мегатрендах, это глобальный уровень тех проблем, которые сейчас стоят перед всем миром. Здесь можно выделить и метауровень – наднациональные компании, т.е. наднациональный уровень, который как раз представлен теми задачами, которые ставит перед собой страны ЕС. У них это сейчас больная тема. Я расскажу об этом позднее. Можно еще выделить макроуровень – страновой уровень, для каждой страны есть свои проблемы в области корпоративного управления, начиная с тех же самых национальных  кодексов корпоративного управления, о которых сегодня уже говорила Гаухар и Жардем. И мы спускаемся на микроуровень - непосредственно на уровень компаний. 

Если мы посмотрим в разрезе компаний, то эти глобальные проблемы, мегатренды, имеют место. Как, например, после финансового кризиса, что ужесточились требования к раскрытию, к прозрачности, к требованиям подотчетности, с одной стороны. С другой стороны, мы видим, что институциональные инвесторы активизировались в большой степени, потому что они распоряжаются деньгами очень многих вкладчиков, поэтому, если взять такой пример, как «Калперс» - Калифорнийский пенсионный фонд, который имеет свои принципы корпоративного управления и предъявляет их тем компаниям, чьи акции этот фонд покупает на рынке. Далее – усиление роли риск-менеджемента и внутреннего контроля. Мировой финансовый кризис показал, что во многих компаниях этот подход был достаточно формальным, и требования по тем же самым принципам риск-менеджмента просто-напросто не выполнялись. И усиление социальной ответственности и роль этики в бизнесе. Это касается проблем, связанных непосредственно с топ-менеджментом, которые не всегда готовы быть достаточно этичными в процессе принятия управленческих решений.

Какие можно выделить планы по развитию в корпоративном управлении, которые выставил ЕС на 2011 год? ЕС исходил из того, что ему необходимо решать следующие задачи: восстановление европейской экономики, предотвращение повторений кризисных явлений на финансовых рынках; вторая задача – повышение количества рабочих мест; третья задача – создание в Европе атмосферы свободы, справедливости и безопасности; четвертая – подготовка уравновешенного бюджета ЕС; пятая – повышение значимости роли ЕС на мировой арене. Мы видим, что были приняты новые директивы, были внесены изменения в существующие директивы и нормативные акты, которые улучшают уровень корпоративного управления в компаниях.

Из этих 6 планов, которые я выбрала, мы видим, например, третий – создание директив в кредитных организациях и в инвестиционных фирмах, это достаточно характерно для финансового рынка Казахстана. Например, нормативный акт об альтернативных способах разрешения споров, речь идет речь о законе об медиациях, он был принят в этом году в Казахстане, и сейчас такая альтернативная форма разрешения споров начинает внедряться непосредственно в казахстанскую практику.

Одной из новелл этого года было введение нового кодекса корпоративного управления в 2010 году в Великобритании, которая до этого времени имела такой объединенный кодекс корпоративного управления. Но сейчас все новые положения, которые были введены, они называются новым кодексом корпоративного управления. Почему эти изменения происходят? Сами англичане говорят о том, что надо быть в курсе событий, поэтому все прецеденты, которые случаются непосредственно в практике, они очень внимательно рассматриваются, создаются кейсы, созданы рабочие группы, в них принимают участие университеты и научно-исследовательские организации, все случаи тщательно рассматриваются, чтобы вносить в кодекс какие-то изменения.

Еще одна причина – гендерная версификация в советах директоров, о которой очень долго и упорно говорилось на последней ежегодной конференции Института дипломированных секретарей и администраторов в Лондоне, на которой мы присутствовали во время поездки секретарей компании «Самрук-Қазына» в конце сентября-начале октября этого года.

Еще одна из причин - это пересмотр кодекса каждые 3-5 лет является, получается, что как только кодекс принимается, потом рассматривается, затем как он действует, затем рассматриваются отдельные кейсы, и потом опять все это корректируется.

Я бы хотела отметить ключевые изменения. Во-первых, более жесткая форма отчета СД, которая касается меры их ответственности за управление рисками. Акцент все-таки делается на риск-менеджменте. Второе – обеспечение сбалансированности состава СД – это повышение роли председателя совета директоров, особый акцент на опыт и независимость директоров. Здесь акцент на возрастной, этнический, гендерный состав для того, чтобы улучшить, оптимизировать состав и структуру СД. Далее, оценка работы СД должна проводиться независимой стороной хотя бы 1 раз в 3 года. Оплата членов СД должна быть привязана к результатам, которые показывает компания, к финансово-экономическим результатам, и со стороны ФРС, Совета по финансовой отчетности Великобритании – это настойчивый совет по введению ежегодной процедуры переизбрания председателя СД, членов СД тех компаний, которые относятся к списку FTSE-350, то есть те, которые зарегистрированы и действуют на Лондонской фондовой бирже.  

Что еще нового? Политика диверсификации включает в себя процентную долю женщин. Это сейчас очень модный, с одной стороны, с другой стороны, актуальный акцент не только в компаниях Великобритании, но и в европейских компаниях. Поэтому, ФРС настойчиво советует применение этих принципов на добровольной основе. Вы прекрасно понимаете, что вначале выставляется как рекомендация в такой очень мягкой форме, затем эта рекомендация все более и  более ужесточается, и принимается в виде нормативного акта или конкретной директивы. С одной стороны, эксперты отмечают некоторые тревожные тенденции, которые породили эффект от использования кодекса корпоративного управления. Во-первых, это страсть к регулированию, в результате чего в кодексах расширяется сфера их действия и они расширяются все новыми и новыми деталями, что утяжеляет кодексы, и кодексы начинают в какой-то степени подменять законодательство. Это такой тревожный сигнал.

Второе. Несколько преувеличенное принципа соответствия в ущерб пояснения. Есть такой принцип, который соответствует принципам корпоративного управления, или объясняй, почему ты не соответствуешь. Эксперты отмечают, что акцент все-таки делается на слове «соответствует», а вот на слове «объясняй почему» не используются эти принципы, почему они не могут использоваться – в силу ее организационно-правовой формы, каких-то других иных причин, не объясняется. И вот эта тенденция в последнее время в Казахстане тоже четко проявляется. Асхат Касенов говорил о том, что рейтинг был низкий, потому что единственный акционер – государство, и товарищество с ограниченной ответственностью к нам обратилось, и почему мы не можем рейтинговаться – потому что у нас нет каких-то внешних форм, присущих корпоративному управлению и т.д.

Постепенное сближение кодексов разных стран создает ощущение, что все компании должны соответствовать единому стандарту. Но, коллеги, вы прекрасно понимаете, что любая компания – уникум, живой организм, который развивается по каким-то своим собственным законам, и поэтому он не может полностью соответствовать какому-то единому стандарту. Поэтому он должен создавать какие-то свои новые формы, по которым он будет работать, в частности кодекс корпоративного управления.

Я быстро по женщинам пробегусь.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
То есть в корпоративном управлении есть женское и мужское начало? 

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Имеется в виду, что сейчас усредненный портрет британского директора – это мужчина, бледный, седой и усталый, выдохшийся такой. Это типичный портрет усредненного британского директора.         

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
К нам это точно не относится. У нас, в основном, это мужчины молодые, бодрые, черноволосые, черноглазые, мачо просто.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Да, да, я вижу, мачо.           

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
У нас такое гендерное равенство -  леди и мачо.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Насчет гендерного равенства. В 2010 году я делала исследование по банковской сфере на предмет гендерного соотношения. И вот некоторые результаты, которые можно в качестве конца моей презентации представить: в Казахстане в банках мужчины руководят, а женщины исполняют. Восточная традиция выполнена полностью.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Я бы не стал так драматизировать. По-моему, женщинам приятнее домашний очаг вести. Не думаю, что тут есть прямое неравенство.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Я хочу, чтобы мое слово последним осталось. Цитата из Оруэлла: «Все звери равны, но некоторые равнее».

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Оруэлл при этом  имел в виду зверей одного пола.

У всех есть раздаточные материалы, у Градиславы есть постоянная площадка в Алматы и Клуб корпоративных секретарей. Я думаю, у всех будет возможность поприсутствовать. Это бесплатно?

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Да, бесплатно. 2 декабря у нас будет заседание Клуба корпоративных секретарей, куда мы пригласили Азамата Мырзадановича, совершенно уникального спикера, пригласили первым. Если будет желание, приходите.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Когда говорили про британский опыт, о том, чтобы привязать вознаграждение членов СД по результату, то я подумаю, что Казахстану этот опыт точно не пригодится, потому что казахстанская модель корпоративного управления построена на том, что СД принимает решения именно в сфере корпоративного управления, которые не имеют отношения к финансовым результатам, соответственно, СД оценивают по прибыли. У нас это невозможно, у нас этим занимается правление. Оно получает бонусы по годовой прибыли.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Совершенно верно. Я бы с вами согласилась, потому что этой прямой корреляции между управленческими решениями и финансово-хозяйственными показателями здесь пока не выявлено. Я бы согласилась.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Здесь можно поспорить, если позволите. Согласно Закону об Акционерных Обществах совет директоров - это орган управления, а правление – все-таки исполнительный орган, и поэтому требовать в нашей сложившейся парадигме от совета директоров, он не вносит существенного влияния на финансовые результаты, но фундаментально это неправильно, безусловно неправильно.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Когда, будучи в Лондоне, мы проговаривали эти вопросы, по поводу привязки KPI корпоративных секретарей, членов СД к хозяйственной деятельности, англичане говорят, у них нет такой привязки, хотя мы видим по последним изменениям, что они этого требуют. Как у нас это будет развиваться, покажет будущее. Но я думаю, что практика будет меняться в сторону тех модных тенденций, которые существуют.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Определенное оживление внес ваш фокус именно на гендерном равенстве в совете директоров. Последние тенденции, есть такая замечательная книжка, всем рекомендую – Александр Никонов «Конец феминизму». Он делает вывод о том, что современный феминизм приводит к ухудшающему отбору. Если следующим этапом этих изменений станет то, что вы тут сделали многообещающий вывод о том, что превалирование мужчин в совете директоров порождает стадный инстинкт, стадное поведение. И логичным шагом будет то, что мы можем довести количество женщин до не менее 50%.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
В Норвегии уже есть на законодательном уровне 40% женщин в СД. Понимаете, закон. Если ты не выполняешь, тебя наказывают. Все. Я понимаю, что в наших советах директоров сидят такие молодые, амбициозные мужчины, но дайте женщинам порулить.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Суть современного феминизма ортодоксального заключается в том, чтобы довести до определенного уровня количество женщин вне зависимости от их профессионального уровня. Более логично – поставить условия профессионализма без зависимости от пола.

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
Я понимаю. Это тоже крайность – избирать в члены СД только потому, что ты женщина. Это неправильно. Для этого нужны профессиональные женщины-директора, которых надо развивать внутри компании или приглашать извне, со стороны.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
В некоторых американских университетах одним из показателей их успеха является то, что они отчитываются: "мы довели количество женщин профессорского состава до 60%, и на следующие 2 года мы ставим задачу довести это количество до 80%".

Ахметова Градислава, к.э.н., генеральный директор компании Governance & Management Consulting:
У нас такой проблемы нет, потому что у нас все учителя и преподаватели – женщины.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Спасибо. Предоставляю слово господину Чайкину Виталию Валериевичу, который является руководителем отдела бизнес-консультирования компании KPMG в Казахстане.

Чайкин Виталий, Руководитель отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане:
Всем здравствуйте, большое спасибо, что дали возможность выступить на таком авторитетном форуме.

Я бы хотел заострить свое внимание на той теме, которая будет после этой сессии – проходить награждение, проходил конкурс по годовым отчетам ряда компаний, в которые входят и финансовые, и нефинансовые институты, и именно на этом заострить внимание, потому что для меня важно поделиться опытом. Для меня важно поделиться нашим опытом, который был связан и с построением системы корпоративного управления, и опытом подготовки презентабельной части, это как годовой отчет. Эта тема очень новая, нет очень жестких регламентов. И помимо того, что делается большая работа, уже 4-й год планомерно выстраивается вся система корпоративного управления, надо уметь правильно презентовать результат.

И годовой отчет – та форма, которая дает возможность увидеть результат работы организации, и неважно, это государственный холдинг «Самрук-Қазына» или коммерческий банк. На это стоит обращать особое внимание. Здесь есть очень большой баланс - между содержательной, методологической частью и дизайном, как это построено, я реально могу сказать, что на моей практике, когда мы делали подобные проекты, даже очень грамотно сделанные проекты по подготовке и в содержательной части дизайнерской компании самого годового отчета, который делала макет, может быть сведена к нулю. Поэтому я хотел бы заострить на этом внимание, что если организация все равно готовит годовой отчет, то на это надо очень внимательно обращать внимание, потому что это не самое последнее.

Могу сказать, что работа именно по корпоративному управлению ведется уже 4-й год, и компания KPMG принимает в этом активное участие. Естественно, мы видим результаты. Сейчас заканчивается стадия диагностики корпоративного управления в холдинге «Самрук-Қазына», у нас 3-я стадия отчета, и мы видим позитивную динамику в этих вопросах. Нам писать уже, по большому счету, нечего, многое уже сделано. Заработали службы формально и документально, заработали службы внутреннего аудита на очень высоком уровне, на уровне мировых стандартов работает служба рисков. Я не буду выделять, я независимый консультант, кого-то из компаний, но могу сказать однозначно, что есть 3-4 организации, в которых система работы с рисками построена в соответствии с международными стандартами, там уже идет нивелировка каких-то вещей. Перспективы есть. Вопросы народного IPO, которое объединяет эти вопросы и дает возможность презентабельности, сейчас многие организации на данный момент, которые заявлены в этих списках, они готовы к выходу на листинг. Есть какие-то моменты, всегда есть, что совершенствовать, но в данном случае, если говорить о динамике, то динамика очень большая.

Я не буду говорить, что компания KPMG в лице Жанат Бердалиной 5 лет назад, выпустила книгу «Корпоративное управление», это была только теория вопроса, на данный момент есть та база, на основании которой можно сказать, что да, система корпоративного управления работает уже достаточно эффективно и показательно и доступно для всех.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Виталий, вы так всех заинтриговали, намекните, какие это компании, в которых мировой уровень риск-менеджмента. Это от фонда «Самрук-Қазына»?

Чайкин Виталий, Руководитель отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане:
Конечно, от «Самрук-Қазына». Это РД КМГ, непосредственно Кобжанов Марат, руководитель службы, он внедряет и проводит 4-й проект, который позволяет ему делать систему оценки. И Рубаев Куат, который тоже занимается системой рисков в КТЖ. Это та система, которая уже построена на автоматизированной системе САБ, и матрица системы рисков и контроля адаптирована под эту систему. Но я боюсь касаться этих вещей, потому что…

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
В следующем году  начинается первая стадия народного IPO, и всем интересно, что представляют собой компании. Ваша секретность в этом отношении немножко непонятна. Вы одно имя назвали – КТЖ, может быть, мы вытянем еще?

Чайкин Виталий, Руководитель отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане:
Система диагностики корпоративного управления, также как и система совершенствования корпоративного управления строилась на работе 8 крупных компаниях, и это опускается уже на следующих структурах в «Самрук-Қазына». По всем этим компаниями, начиная с КазМунайГаз и заканчивая Казпочтой, Казахтелекомом, все крупные компании однозначно принимают в этом активное участие и строят эту систему. Это делается регулярно: каждый год проводится соответствующее подведение итогов, идет доклад. И я  могу сказать по динамике. Система S&P «Гамма» уже не работает в вопросах диагностики, она признана не действующей, но тот подход, который делает компания KPMG, у  нас идет анализ и идут рекомендации в этом ключе и совету независимых  директоров, построение системы управления рисками внутри находится, и система управления, и внутренний аудит, сама система корпоративных секретарей.

Я могу сказать на данный момент, что у всех компаний рейтинги очень высокие, потому что это рейтинговая система, и балл, который считается достойным в этой системе, больше 60%. Я не могу сказать, какие будут предварительные результаты, сейчас, мы только заканчиваем этот проект и итоги будут в лучшем случае в декабре, но у всех крупных 8 компаний, система налажена и работает. Там есть какие-то небольшие моменты, нивелировка каких-то вопросов, но в данном случае это идет уже доработка каких-то вещей. Все основополагающие принципы корпоративного управления, те, что позволяют видеть организацию прозрачной и доступной, уже созданы. Поэтому кого-то выделить сложно сказать.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Спасибо, новости очень позитивные. Тема участия в IPO важна, в том числе и госслужащих, потому что они тоже решили перекупать акции компаний в минитарных пакетах. У нас следующим докладчиком заявлен Андрей Юрьевич Цалюк – вице-президент нашей любимой Казахстанской фондовой биржи. Планирует ли биржа введение инструментов мониторинга корпоративного управления листинговых компаний? Я могу без Андрея Юрьевича ответить: биржа не должна этим заниматься, потому что корпоративное управление – продукт, предназначенный для внутреннего пользования, конкретно для инвесторов и акционеров, поэтому и оценивать должен тот, кто этим продуктом пользуется, а не биржа. Биржа фиксирует наличие декларации. Кто-то заявил, что у него имеется. Ладно, хорошо, заявил и заявил, пусть проверяет. Тут другие вопросы к Андрею Юрьевичу. Обсуждались вопросы корпоративного управления на недавно прошедшей встрече фондовых бирж в Алматы, и там этот вопрос затрагивался. Вы можете рассказать что-то более подробно? СМИ мало об этом сказали и написали.

Цалюк Андрей, Вице-президент АО «Казахстанская фондовая биржа»:
Здравствуйте, спасибо за приглашение участвовать здесь. Корпоративное управление в Казахстане, действительно, интересная штучка, да и не только в Казахстане. В последнее время мы с этим плотно сталкиваемся. И здесь, работая с листинговыми компаниями, и по собственному опыту, потому что биржа выступает, у нее особое положение, мало того, что это институт истиной рыночной демократии, мы должны идти немного впереди даже листинговых компаний по уровню корпоративного управления. Мы пытаемся это делать.

Что бы мне хотелось сказать главное? Есть у нас в Казахстане в этом 3 главные болезни. Болезнь первая, и она уже отходит в прошлое – когда корпоративного управления нет. Для мелких компаний, даже для среднего бизнеса эта проблема еще остается, но она уже уходит в прошлое. Вторая проблема, с которой мы сталкиваемся – выхолощенная деятельность, то есть, формальная существует позиция, что как будто корпоративное управление есть, но на самом деле его нет. И это достаточно распространенная практика. Даже Ассоциация финансистов проводила исследование, что даже листинговые компании проводят достаточно формально. Поэтому отсюда встают соответствующие проблемы, вернее, вопросы, как мониторить эту вещь и как понять, действительно ли там существует истинное корпоративное управление, или нет.

Сейчас наступает такое время, когда третья проблема становится весьма и весьма опасной. И когда я все это слушаю, я все более в этом утвердился. Это корпоративное управление ради корпоративного управления. Все больше у нас возникает людей, которые профессионально занимаются этой проблемой. Меня беспокоит то, что эти люди не генерируют дохода. Они генерируют только расходы. В тоже время мы сталкиваемся с тем, что все это пытается быть внедрено в бизнес. А бизнесом люди занимаются для того, чтобы генерировать доходы. И мне кажется, что отдельные специалисты в области корпоративного управления так сильно углубились туда, что это перестает пониматься, потому что собственник, бенефициант, он заводит свой бизнес для того, чтобы именно получить прибыль. Я прекрасно понимаю, что он должен выглядеть цивилизованно, что у него должны быть социальные, этические обязательства, надо удовлетворять интересы всех групп, о которых очень хорошо говорила Градислава, но главное все-таки – генерировать прибыль. Вот это очень важно.

Сейчас во многих компаниях начинают возникать какие-то тенденции, я понимаю, что я мимо Мейнстрима плыву, но я вижу, что народ оживился, вас всех беспокоит эта проблема. Крупные компании «Самрук-Қазына» могут себе позволить то, что они делают, и это правильно. Это монстры, которые обладают большой избыточной ликвидностью, которые отлично генерируют доход, и там эта проблема стоит остро. Проблема сейчас в Казахстане начинает заключаться в том, что компании в силу кризиса уже не могут себе этого позволить, тем не менее это делают. И в результате возникает что? Что эта расходная часть все время растет, потом, когда вы начинаете сводить бюджет на следующий год, вы понимаете, что вы оттуда не можете исключить благодаря каким-то стандартам корпоративного управления какие-то направления и людей, которые совершенно не генерируют никаких доходов, а генерируют расходы, а доходная часть сокращается в силу объективных причин прежде всего. Я думаю, что в корпоративном управлении очень важная вещь – служба управления рисками. Это важная вещь, которая способна генерировать деньги, непрерывность деятельности компании, все эти вещи, это здорово.

Есть другие аспекты корпоративного управления, которые не помогают генерировать доход. И сейчас, когда прозвучало, что совет директоров не оказывает существенного влияния на результаты деятельности компании, честно говорю, может быть, я не являюсь большим специалистом в области корпоративного управления, я  не считаю себя таким специалистом, но эта мысль удивляет. Совет директоров, прежде всего, его задача, на мой взгляд, состоит в том, чтобы компания была прибыльной. А иначе зачем он? А вот вторая вещь – что эта прибыльность должна достигаться цивилизованными методами. Это очень важно.

К чему я это все говорю? Я не согласен, что биржа не должна заниматься этим вопросами. Нам трудно этим заниматься. У нас в программке стоит, что биржа планирует ввести по вопросам мониторинга корпоративного управления? Сейчас у нас есть требования по наличию кодекса корпоративного управления, и мы как биржа прекрасно понимаем, что очень большое количество листинговых компаний исполняет этот кодекс достаточно формально. Выделять каких-то людей, которые пойдут в компании от биржи и будут понимать, насколько у них работает этот механизм, это совершенно не дело биржи. Это невозможно, мы это не потянем, да это, наверное, и не надо. Максимум, чем мы можем ограничиться, и мы сейчас планируем вводить новые поправки в свою нормативную базу, это мы будем включать в состав обязательной отчетности, в состав отчета АО, те разделы и главы, которые будут раскрывать деятельность корпоративного управления в этой компании. Раньше у нас такого не было – годовые, полугодовые отчеты, они включали другие обязательные вещи, как финансовую отчетность, объяснение правлением как они достигли того или иного результата. Вот это – максимум, что мы можем сделать.

К этому выводу, я рискну предположить и пришли участники той конференции, о которой говорил Азамат Мырзаданович, потому что такой результативной части, что вот мы все тут собрались и договорились, у меня не сложилось впечатления, что это было. Да, собрались, поговорили, что это важное направление, и все. Я хотел бы акцентировать внимание на этих проблемах. Когда возникает корпоративное управление ради корпоративного управления. И самое главное: если тут собрались специалисты, которые являются специалистами именно в этой области, то мне кажется, что ключевым направлением этих специалистов в Казахстане и в бизнесе должно быть не столько следование классике, британским стандартам, чтобы у нас появилось что-то новенькое, а чтобы за этими деревьями видеть лес. Я – сторонник внедрения корпоративного управления в организациях, но только в том плане, когда оно помогает бизнесу. Это сложно сделать.

Оно должно быть органичным, потому что правление должно заниматься основной деятельностью – бизнесом, а не составлением многочисленных отчетов по службам внутреннего аудита, какими-то еще вещами, потому что всегда существует какой-то определенный пул денег, которыми можно распоряжаться и оплачивать все эти вещи. Понятно, что нельзя забывать это. Я выступаю за это, и мы на бирже пытаемся разглядеть такие компании, в которых корпоративное управление выглядит органично и оно органично сочетается с остальными целями бизнеса этих компаний.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Интересное и блестящее выступление. С подавляющим количеством ваших тезисов я согласен. Имеет смысл уточнить, что мы ориентируемся на лучшие образчики корпоративного управления, иногда забывая о степени зрелости нашего рынка, наших компаний, потому что корпоративное управление, которое выражается в бюрократизированных и более-менее понятных процедурах работы определенных органов в компаниях, в которых десятки тысяч акционеров, все это должно быть публично, и, сопоставляя ваш более крайний пример, когда у компании старт-ап, стоит вопрос выживания, вопрос генерирования наличности, и в противовес ему предлагается заниматься модными вещами, такими, как корпоративное управление, это выглядит не совсем уместно. Это первое.

Второй тезис, который мне очень импонирует, что вторичность корпоративного управления не вещь в себе, это вторичная вещь в отношении финансовых показателей, перфоманс компании. Здесь мне не хватает, чтобы была четко освящена связь, зависимость корпоративного управления и улучшения финансовых показателей, стоимости акций, потому что это вещь не очевидная.

Третья вещь, в дополнение к вашему выступлению важно подчеркнуть, что нам - «Самрук-Қазына» - приятно слышать лестные оценки от авторитетных аудиторских компаний в части того, что корпоративное управление растет. Эти оценки даются опять же в отрыве, без анализа того, насколько повышается стоимость, если компания не листингуется, то каков рост ключевых показателей эффективности деятельности, чистый доход, и т.д. И тут мне было всегда непонятно. Всегда есть чистый конфликт интересов, когда тебя оценивают, и та компания, тот человек, чей доход зависит от тебя. И этот вопрос нашел отражение в известном кейсе Артура Андерсена, потом про него забыли. Мне лично непонятно, почему про этот конфликт интересов не говорится, и он как-то не разрешается. Хотя ответ очевиден: надо просто создать какой-то фонд, при котором аудитор был бы финансово независим, а те, которые зависят, просто перечисляли бы в обезличенный фонд. Это один из способов решения этого конфликта интересов.

Чтобы я хотел посоветовать последующим организаторам при организации подобных дискуссий? В части корпоративного управления нам нужны реальные кейсы, чтобы реально посмотреть, как компания реально начала, что она внедрила, что она получила на выходе, что получили акционеры, что получило общество. Если мы говорим о квазигосударственных компаниях «Самрук-Қазына», то что получило общество в части прозрачности, транспорентности, отстаивания стратегических национальных интересов, которые должны достигаться вследствие присутствия государства в этих компаниях и т.п.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Хочу поддержать и Андрея Юрьевича, и Рахима, потому что все мои заготовки раскрыли. Я хотел сказать, что тезис о том, что бывает корпоративное управление ради корпоративного управления, я еще раз повторюсь, что корпоративное управление, также как и риск-менеджмент, внутренний аудит, комплайнс, модное слово, которое появилось 2 года назад, по-простому говоря, это набор рационального здравого поведения. Поэтому понятно, что все, что выходит за рамки здравого рационального поведения, не является ни корпоративным управлением, ни внутренним аудитом, ни риск- менеджментом, ни компалайнс-контролем. И те случаи, когда Андрей Юрьевич говорит, что КУ ради КУ, это как раз такие случаи и есть, когда внедряется "КУ" в ковычках, которое считается корпоративным управлением, но не является корпоративным управлением.

Я хотел бы подержать и Рахима. Миф о том, что корпоративное управление помогает капитализировать компанию и увеличивать ее ценность, он взят не из жизни. Я много работаю в этой сфере на практике, и этот миф нам приносят люди, которые зарабатывают на процессе корпоративного управления, в основном, консультанты. У них очень красиво все рассказывают: вы у нас учитесь, вы нам платите деньги, мы вас тому-то учим, вы такие бумажки пишете, раз, чудо, и у вас появилась капитализация компании. Это миф. Предлагаю обсудить для затравки – правда и мифы о корпоративном управлении. Обсуждаем минут 15-20 есть. Свободная дискуссия начинается.

Цалюк Андрей, Вице-президент АО «Казахстанская фондовая биржа»:
Вы сидите здесь. Некоторые из вас являются инвесторами. Я провокацию забрасываю в этот зал. У вас есть компания, которая дает отдачу на капитал на уровне 40%. И там нет корпоративного управления. И у вас есть компания, которая очень красивая, хорошая, там все прекрасно выстроено, они делают 4% отдачи на капитал, потому что больше невозможно делать в таких условиях. Куда вы вложите деньги? Вот вопрос? Вы, конечно, ответите – нет, я диверсифицируюсь, таких немножко возьму. Но я все-таки думаю, что та, которая  получает 40%, будет вам очень сильно глаз мозолить и очень сильно вас притягивать. Почему? Потому что это свежесть мышления, потому что там ведет вожак. И недаром говорят, что компания выходит на IPO, когда она уже ничего не может. Потому что когда она делает по 300% в год, тогда ей не нужно IPO, потому что эта компания эффективна. Я прекрасно понимаю, какие риски здесь есть: быстрый взлет чреват быстрым падением. Но в этом что-то есть. Иногда нужно возвращаться к истокам, чтобы понять, ради чего существует бизнес.

Курмангазиев Жардем, Заместитель корпоративного секретаря - руководитель секретариата совета директоров АО «ФНБ «Самрук-Қазына»:
Я бы хотел озвучить 3 тезиса для дальнейшего обсуждения, и они в какой-то мере продолжают мысль и Рахима, и Андрея Юрьевича, и Азамата Мырзадановича в том, что для чего нужно корпоративное управление. Если смотреть практику последних лет, то, по большому счету, активное внедрение практики корпоративного управления осуществляется сверху вниз, насаждается, требованиями государства устанавливается, требуют в законе от «Самрук-Қазына», чтобы передовая практика корпоративного управления внедрялась во всех нацкомпаниях, во всех дочерних и внучатых компаниях.

В связи с этим тезис такой, что если это идет больше по линии государственного капитала, то насколько частный капитал заинтересован в расширении и внедрении практики корпоративного управления? И в качестве подтверждения, что этим больше заинтересовано государство, как раз было представлено в презентации, которую представил Жардем Есламгалиевич, что проводится большая работа по внедрению и обучению корпоративных секретарей, чтобы эта практика более широко и более правильно получала развитие в структуре «Самрук-Қазына».

Второй тезис заключается в том, что было первоочередным, что было раньше, что должно быть раньше: внедренная и хороша работающая система корпоративного управления либо появление большого количества миноретарных акционеров в большом количестве казахстанских  компаний, которые и должны являться бенефициарами результатов работы этой системы. Здесь показателен пример «РД «КазМунайГаз» - именно они получили свой статус лидера в корпоративном управлении в Казахстане после того, как вышли на IPO и получили много дополнительных внешних акционеров, в том числе и миноритарных.      

Я задаю себе вопросы: был ли и стал ли «РД «КазМунайГаз» настолько продвинутым в этом плане, если бы IPO прошло только в Казахстане, если бы не было  размещения на зарубежных рынках?

Третий тезис связан с корпоративным управлением в том плане, что все мы знаем те рейтинги, которые присваиваются по итогам оценки или аудита в системе корпоративного управления в АО. У меня возникает вопрос: кем и для чего востребован этот рейтинг? Для чего он используется? Либо это просто отчетная фишка, что мы провели подобную работу и получили такую оценку независимых аудиторов, которая подтверждает результаты нашей работы? Либо, возвращаясь  к тому постулату, что любая система корпоративного управления должна быть направлена на повышение эффективности и улучшение финансовых результатов деятельности, то каким образом получение такого рейтинга способствует достижению этой цели, вернее, решению этой задачи? 

Это 3 тезиса, вокруг которых я бы предложил обменяться своими мнениями.

Слушатель из зала:
Фамилия моя Хусаинов. Я представляю профсоюз работников, которые работают на производстве здесь. Кроме того, я долгое время руководил предприятием, был мэром города, так что мне очень интересна тема сегодняшнего разговора. Я всегда свой опыт прикидываю на сегодняшний день и думаю как это все идет. И очень хорошо, что ребята умные, как вы говорите, с черными волосами, с горящими глазами. Побывав на предприятиях, я думаю таким образом. Если опустить все снизу управление АО, это первично. У нас сегодня государство создало все, и управляет государство. Сказали – плохой менеджер государство. Создал «Самрук-Қазына» и объединил. «Самрук-Қазына» создал национальные  компании. Национальные компании имеют дочерние компании, тоже АО. Вот идет так управление. Дальше.

Что на самом деле? Я опустился на грешную землю, ездил по предприятиям, с народом разговаривал. Корпоративное управление сегодняшнее – команда пришла, ушла команда, и на государственном уровне, и на акционерном уровне. При мне национальная компания, я не буду называть, 7-е правление меняется за 10 лет, и не то, чтобы меняется президент компании, меняется 30-40-50% людей. Иногда жалко: есть хорошие специалисты, которые тоже ушли. В этом корпоративном управлении на сегодняшний день есть большие вопросы.

Второй вопрос. АО, предприятие, что сейчас делается на предприятии? Генеральный директор. Раз. Три заместителя генерального директора. Исполнительный директор. Управляющий директор. И притом все получают нормальную зарплату. Нарастает антагонизм. Люди приходят: неужели так надо нами управлять? И самое главное – были бы какие-то результаты от этого. Они не ощутимы. Тоже вопрос.

Другой вопрос. Совет директоров сказали, что как бы не влияет на конечный результат. А тогда зачем этот совет директоров нужен? Управляет, он же принимает решения, он как бы утверждает бюджет, их план развития. И скажут потом – он не влияет? Это совсем не так.

Последний вопрос. Миноритарные акционеры. Сейчас если мы войдем, число их увеличится. Но закон, который чтобы поднять их роль, ответственность, чтобы они получали доходы, принимали решения. Что такое акционер? Акция дает право управлять и получить дивиденды. Право управлять у этих миноритарных акционеров сегодня ноль. А мы как акционеры 10% акций дарим всем людям, 90% государству. И на сегодняшний день получается, что эти люди, миноритарные акционеры, не управляют. Вот и проблема корпоративного управления. Надо посмотреть и принять решение.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
По поводу миноритариев сразу отвечу. Когда называли слова про миноритариев, названных паразитами, это о тех миноритариях, которые получили акции бесплатно – 10% привилегированных акций. На самом деле, их и защищать не нужно. Люди могут объединиться. У нас страна свободная.

Что касается IPO, то есть совершенно нормальные рыночные механизмы – создание объединений тех же самых, мелких акционеров. Они могут скоаптироваться, выбирать своих представителей для участия на собраниях, и полноценно принимать участие. Либо, если им трудно объединиться, это делается еще проще: передаются голоса управляющим компаниям, консолидированные голоса, и от имени всех акционеров выступают, не проблема.

Что касается «Самрук-Қазына», то здесь Рахим лучше ответит, это был прямой вопрос по поводу взаимоотношений «Самрук-Қазына» вниз по вертикали, до внучатых компаний.

Слушатель из зала:
Сколько лет прошло, боле 20 лет, и ни одного такого инструмента нет.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Потому что акционеры не объединяются. Никто за них не может решить. У вас почему-то всегда ожидания, что кто-то для кого-то что-то должен сделать. Все, Советский Союз кончился, нянек, мамок нет, дедушек нет. Каждый сам за себя, это ваши деньги, защищайте свои деньги. Вы что, хотите, чтобы вам бесплатно подарили акции, чтобы потом за вас еще бегали, дорогой ты мой, чтобы акции не украли, чтобы бегали, еще будем защищать? Нетушки, твои акции – сам бегай и защищай. Пожалуйста, Рахим.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
К вашему спору по миноритарным акционерам. Лично я возлагаю большие надежды на инициативу народного IPO, что какая-то часть в пределах 15% действительно будет продана гражданам. Как в анекдоте: юридически подкованный пенсионер за умеренную плату доведет до белого коления любого. В целом, когда физические лица активны, физические лица будут владеть миноритарными пакетами акций, доставляет определенный дискомфорт, но если мы смотрим на долгосрочные перспективы, такие миноритарные акционеры и их требования, их голос – единственный способ получить должную мотивацию для улучшения законодательства, прозрачности процедур, и т.п.

Я согласен по поводу того, что не стоит пенять на зеркало. Мы недавно проводили форум, экспертный клуб, дискуссионный клуб по таможенному союзу. И был такой вопрос: почему у нас гражданское общество, ассоциации так слабо участвуют в экспертизе по таможенному союзу и т.п.? Очень четко звучал дискурс: почему государство об этом не задумывается? У нас в мозгах сидит еще постсоветский патерналистский настрой о том, что кто-то что-то должен сделать. Ничего не остается кроме как желать, чтобы у нас потихоньку изменились мозги, и мы четко это поймем, что мы этим не занимаемся, потому что мы не проявляем инициативу. Это по третьему вопросу.

По второму вопросу, касательно совета директоров и управления. Мне тоже резануло слух и я, может быть, сделал такой полемичный вывод о том, что эта фраза, когда мы слышим из уст ведущих специалистов по корпоративному управлению, что мы не должны мотивировать совет директоров от финансовых показателей, потому что, в принципе, от них ничего не зависит, это диагноз современного состояния корпоративного управления. Действительно, от них мало что зависит. Если по-честному мы посмотрим деятельность совета директоров, они утверждают, но я имел возможность интервьюировать очень многих директоров нашего фонда и получать их мнения, и они понимают, что их конечная роль как директоров не существенна. Это объективная данность, ее просто нужно признавать, и что-то с ней делать. Не следует ожидать, что мы выйдем на передовую практику, которая сформирована на Западе, в Англии за столетия функционирования. Просто нам нужно ускорять этот процесс и признавать тот факт,  что есть.

Касательно вашего мнения, вашей реплики по поводу того, что корпоративное управление можно назвать – команда пришла, команда ушла, вы смотрели много команд. Но если проанализировать цифры, я думаю, что цифры подтвердят ваш вывод. Цифры – упрямая вещь. Здесь тоже ничего не остается делать, как сказать, что это объективная данность текущего момента зрелости рынка. О ней надо говорить, ее надо поднимать, и мы как акционер весьма заинтересованы в профессиональном управлении дочерних компаний. И тут, безусловно, стоит вопрос стабильности, отсутствия текучести кадров, по-советски. В реальности через совет директоров мы, как акционеры, должны оценивать менеджмент компании, который формирует их по показателям деятельности, а не по вопросу принадлежности к команде, не к команде. Я думаю, что это безусловный тренд. И деятельность «Самрук-Қазына», если вы посмотрите кадровые назначения, кадровый состав, я являюсь лично руководителем среднего звена, производится сейчас рекрутирование исключительно по профессиональным качествам. У нас много инициатив вообще по повышению прозрачности этих кадровых назначений, поэтому, и мы надеемся, что ближайшие 2-3 года мы все почувствуем существенную разницу  в этом вопросе. Спасибо.

Бердалина Жанат, старший советник КПМГ в Казахстане и Центральной Азии:
Я не захотела  вступать в дискуссию по 2 причинам. Первая причина – не попадаю ни под британскую модель, что Градислава озвучила, и не попадаю под модель, которую озвучил Азамат. Но секция называется «Корпоративное управление и его роль в конкурентоспособности». Она уже заканчивается, а роль негативная, она не нужна. Почему я подняла руку? Потому что у меня ощущение, что все смешалось в доме Обломских. Что такое корпоративное управление?

И еще одна реплика по консультантам, имеющая отношение к KPMG. Какая же была мудрая, что какое-то время назад выбрала себе профессию консультанта. Это же так просто: выбираешь работу, договариваешься с парламентом, пробиваешь все, что тебе нужно во все законы и потом, как уже прозвучало, очень конкурентоспособна, рентабельна и востребована.    

Теперь главное. Corporate governance, выражение перевели в русском языке не совсем корректно. Перевели как корпоративное управление. На самом деле - это «руководить сообща». Поэтому, если мы говорим, что корпоративное управление – негативная роль конкурентоспособности, значит, мы говорим – мы хотим модель, когда я сам руковожу своим бизнесом. Кто против? Вопрос в чем? Какую модель ты выбираешь?

Кстати, та же Европа, Франция, например, показывает прекрасную модель семейного бизнеса. Прекрасно выстроил свой бизнес, своих детей, которые разделяют твои интересы, у тебя хорошие оборотные средства, тебе не нужно идти в банк, тебе ничего уже не нужно, напиши свой кодекс корпоративного управления. И тут у меня еще есть параллель: в семейных ситуациях мы вообще собираем семейный совет? С чего ради? И сегодня говорить о корпоративном управлении как о надстройке, как о какой-то ненужной, кем-то навязанной, по меньшей мере, недальновидно и несовременно.

Ни в коем случае нельзя говорить – управление корпоративными рисками можно, а корпоративное управление – нельзя, потому что основные принципы корпоративного управления – прозрачность. Вы сами, Рахим, сказали, что нужна прозрачность. Зачем мы нанимаем людей? Чтобы, отвечая вам,  в следующий раз, пришла и ушла команда, а прозрачно нанятые люди остались. Мне немножко не совсем понятен акцент обсуждения.

Да, я понимаю опасности, когда мы берем какую-то современную модель, навязанную, может быть, наше общество не готово, и стремимся. Но хотя я в этом тоже ничего плохого не вижу, когда мы ставим какие-то цели.

Поэтому, резюмируя, захотел работать как АО – выбора нет, это как дресс-код. На какие-то бизнес-совещания прийти в пляжном костюме просто нельзя, не просто неприлично, а нельзя. Открытый фондовый рынок – есть правила фондового рынка, казахстанского – Андрей Юрьевич расскажет, он дока, британского – свои правила, гонконгского – свои правила. Как только не хватает собственных денег и нужны заимствования, и банки – еще одна проблема, Азамат, вы прекрасно знаете, ликвидность – через край, чего не хватает? Клиентов, которым можно доверить и дать эту ликвидность. А что такое корпоративное управление? Прозрачность, потому что нужно выстроить доверие тому бизнесу, которым ты управляешь.

И, кстати, еще о совете директоров. Я тоже являюсь членом совета директоров KASE, к «КазТрансГаз» имею отношение, к «Самрук-Қазына». Я думаю, что мы немножко не те акценты расставили. Тут не прозвучало, что должна быть прямая зависимость между работой совета директоров и финансовыми результатами. Я бы тоже не согласилась. Потому что все-таки совет директоров  - стратегические решения. И там, между прочим, управление рисками.

Маленький пример в заключение. Когда мама печет вкусные пирожки, мы их поглощаем, и не забываем сказать: «Спасибо». Но когда нашей тете нужно заработать, она вынесла пирожки и продает за 10 тенге, тетя как тетя, надела домашний фартук, и рядом компания продает пирожки, но это уже не 10 тенге, а 30 тенге. И стоит тоже тетя, может быть, даже симпатичная, но она в чистом фартуке, у нее написана лицензия, что мясо обрабатывалось как надо. Где мы купим пирожки? Почему? Потому что это еще и ответственность, то, что мы говорим.

Вопрос крайне серьезный. И то, что говорил Виталий об этой книге, мы ее издали в 2007 году, и мне она тогда казалась, как основные моменты, но на дворе уже 12-й год, обещали в декабре 12 года Армагеддон. Давайте, пока Армагеддон не начался, научимся, как управлять экономикой – сообща либо по отдельности? Это правило корпоративного управления или корпоративного руководства.

Копбасарова Гаухар, Руководитель рабочей группы ОЮЛ «Ассоциация Финансистов Казахстана» по корпоративному управлению:
Совершенно с вами согласна. Хочу еще раз отметить, что корпоративное управление самыми простыми словами что такое? Управлять бизнесом от имени собственника. Все. Управляет собственник своим бизнесом, он получает 80% дохода, продает, не продает – его решение. Если он нанимает себе управленца, то он желает прозрачности и желает понимать, как это будет. И пусть меняются команды, как было тут сказано, но главное, чтобы осталась структура и схема управления рисками, система прозрачности, чтобы это передаваемо было, подотчетность была.

И то, что говорил здесь Андрей Юрьевич, конечно, сложно сравнивать вещи несопоставимые, когда это АО со своими правилами, свой бизнес по своим направлениям действующий. Здесь у каждого свой вывод. Но вопрос в том, если это инвесторы миноритарные, то насколько они готовы и могут отстаивать свои права в долгосрочной перспективе. Я тут вижу тоже некоторое смешение понятий корпоративного управления в разных стадиях, в ТОО, это совершенно другие вещи, как я уже говорила. Коллеги, если есть вопросы и недопонимание, давайте это серьезно разбирать, как-то раскладывать, потому что такие вопросы пугают – в том, что у нас аудитория начинает путать некоторые моменты.

Что касается АО, например, то S7P, если говорить даже об их предвзятости и заинтересованности, то они делали по своим рейтингам в зависимости от корпоративного управления, какие есть финансовые показатели. Вы можете это в открытом формате посмотреть. Что говорить о ТОО, то у каждого свои задачи.

Еще раз хочется акцентировать внимание, что давайте не будем путать. И  конкурентоспособность, каждый бизнес рассматривает сам, как, и в данном случае акцент идет именно на АО, которое управляется большим количеством акционеров.

Мартюшев Станислав, Генеральный директор ЗАО «Интерфакс Бизнес Сервис»:
Я хотел бы сказать несколько слов в защиту инструмента корпоративного управления как института, поскольку в наших интересах создать в экономике определенные институты, которые гарантировали бы равномерное устойчивое развитие. Это громкие слова, с одной стороны. С другой стороны, какая вещь: не все, что приносит деньги, является бизнесом. Это очень справедливая вещь. Что такое бизнес? Это то, что можно отнять у конкретных людей, отделить от конкретных людей, поставить других управляющих, и они в рамках установленной системы отношений продолжат этот бизнес и смогут удовлетворять всей системе требований. 

В этом смысле снижение зависимости от персоналий, готовность бизнеса делиться финансовым результатом с внешними сторонами - есть черты длящегося, продолжающегося бизнеса.

Когда возникает необходимость в корпоративном управлении? Когда ухудшаются внешние условия, когда что-то идет не так. Пока компания зарабатывает хорошую доходность, но как только начинается кризис на рынках, начинается кризис в бизнесе конкретной компании, здесь автоматически начинаются вопросы: а как там у нас дела устроены, а как формальная сторона вопроса выглядит? Это очень похоже на наличие договоров в коммерческих отношениях. Пока партнеры довольны друг другом и счастливы, у них все замечательно, но как только кто-то кого-то хочет кинуть, тут начинают разбираться, как там в договоре прописано.

Те лица, которые с самыми разными мотивами находятся наверху и принимают решения в отношении общей компании, и мажоров, и миноритариев, должно быть не только им все отдано на откуп, на их свободное решение, но они должны быть в рамках. И вот эти рамки  как раз и являются системой корпоративного управления. Когда смотришь годовые отчеты, я не первый год вхожу в жюри конкурсов годовых отчетов в России, двух национальных основных, то очень сильное различие между разными отчетами в плане сущностного напрлнения разделов. Насколько содержательно, про что мы там говорим, приведена конкретика, и разделяет компании между собой. Кто-то делает стандартные отписки, а кто-то говорит по существу. Это получается гораздо более емко и кратко, но про суть вопроса.       

Касенов Асхат, корпоративный секретарь АО «РД «КазМунайГаз»:
Если вернуться к вопросам, которые были заданы в начале дискуссии, про идею, что корпоративное управление все-таки является отражением определенного опыта человечества или западной цивилизации, через который прошли, опыт этот накапливаться в обозримом горизонте с кризиса 1929 года, после чего были приняты первые требования в сфере корпоративного управления. Это продолжается до сих пор до кризиса ENRON и World Com, после которых был принят закон Sarbanes-Oxley Act. И после последнего кризиса все развитие, которое происходит, о котором рассказывала или хотела рассказать Градислава, это связано с последним финансовым кризисом, потому что именно усиление функции риск-менеджмента – это многие считают, и УСР тоже, что одной из причин провала было как раз то, что компании и менеджмент часто брали риски без того, чтобы уведомить совет директоров или акционеров. Поэтому последней тенденцией будет усиление роли акционеров. Кайнар задавал вопрос, почему происходит все сверху. На самом деле, все происходит сверху, потому что государство здесь является больше не регулятором, а акционером, заинтересованном в том, чтобы в компаниях работало корпоративное управление на должном уровне.    

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «ФНБ «Самрук-Қазына», модератор секции:
Я бы не хотел, чтобы у вас создалось впечатление, что здесь шла палемика, быть или не быть корпоративному управлению, нужно оно, не нужно. Оно, безусловно, нужно, его никто не отрицает. Здесь я присоединюсь к Андрею Юрьевичу. Мы с ним хотели донести тезис о том, что оно вторично по отношению к финансовым показателям. Очень много примеров не только у нас в стране, но и в публичных компаниях, которые достигали своих результатов только благодаря своим выдающимся лидерам. Далеко ходить не надо. Можно привести пример Стива Джобса. Как только прошла информация об ухудшении его здоровья, то акции упали. В свое время как раз органы корпоративного управления приняли принципиально неправильное решение отодвинуть его, и «Apple» сильно просел. Я думаю, в Казахстане многие из вас знают компании, в которые вы бы могли вложить деньги только потому, что вы знаете, верите человеку, который возглавляет их. 

Здесь можно поссорить, что текущий финансовый кризис стал провалом в корпоративном управлении. Может, как раз есть феномен коллективной безответственности? А когда есть человек, дорожащий своей репутацией и персонально отвечающий, может, не все так однозначно? Но, безусловно, корпоративному управлению быть. Завершая дискуссию, принимая во внимание текущую стадию зрелости рынка. И, во-вторых, мы должны зрело и объективно говорить о тех проблемах, где мы сейчас находимся. Благословие, а не критический анализ тут нам не поможет в любом случае в нашей ситуации. Спасибо большое.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Завершаем эту панель, переходим к годовым отчетам. Я хотел также немного подбить предварительные итоги первой части.

Мы говорили разными словами об одном и том же. Корпоративное  управление нужно, но оно нужно, во-первых, не во всех компаниях, потому что в тех компаниях, где акционер или хозяин напрямую управляет ею, корпоративное управление не нужно, потому что получается, что он что, сам себе не доверяет? А появляется там, где возникает необходимость выстроить доверие по каким-то формальным признакам. 

Мы также должны сделать вывод, что Казахстан находится еще в самом начале пути. Мы не должны слепо копировать весь опыт и требования Европы. На первом этапе мы вынуждены, не имея опыта своего, мы вынуждены были брать опыт готовый. Но получается, что не все к нам абсолютно применимо. Мы видим то, что если начинаем все выстраивать по букве всех этих рекомендаций, компаниям становится только хуже, поскольку возникают только дополнительные расходы, при этом не генерируют доходы.

Плавно перейдя к нашей второй части марлезонского балета, что важной частью корпоративного управления является транспарентность и отчетность, и мы начинаем наше обсуждение про годовые отчеты. На этом собрании будет произведено награждение конкурса. Раскрою вам тайну, как эти победители были выявлены. Для меня сравнивать годовые отчеты – как сравнивать творчество Тургенева и Гоголя, кого из них наградить. Годовые отчеты – творческий, по большому счету, опус.

Первое выступление – Виталия. Он давно что-то нам хотел сказать про годовые отчеты. 5 минут про тайны годовых отчетов.

Чайкин Виталий, Руководитель отдела бизнес-консультирования KPMG в Казахстане:
Большое спасибо. Немножко придется вспомнить мои предыдущие тезисы. Система оценки была достаточно интересной, потому что я сам первый раз участвую в подобного роде анализе и в экспертной оценке годовых отчетов. Я сам участвовал в подготовке годовых отчетов, знаю практику, как это делается. Я хотел бы не согласился про тезис, что сравнивать 2-х великих писателей. Это огромная часть составляющего является творческий процесс, я могу сказать, что все годовые отчеты, которые были представлены на конкурс, однозначно, люди подходят с огромным творческим началом и потенциалом, это интересно видеть и смотреть, потому что 3-я категория была связана с тем, как они были электронным образом реализованы в интернет-сети. Потому что, когда вы заходите, у вас идет интернет-мультипликация. За этим интересно наблюдать, и как представлена информация.

Возвращаясь к моей мысли, которая была главной в моем предыдущем выступлении, что надо однозначно обращать внимание на содержательную часть. Как бы это хорошо не было изображено, оно является отражением той действительности, в которой находится сама организация.

Есть основные принципы построения этих годовых отчетов. Есть достаточно большая практика работы и успешных примеров мирового опыта. Не буду говорить конкретно об организациях, участвующих в конкурсе годовых отчетов. Я знаю, например, что есть организация, в которой очень хорошо построена система управления рисками, но презентована она в годовом отчете только на общих основаниях. Я не считаю, что люди, которые читают годовые отчеты, вообще ничего не понимают в рисках. Если было бы выделено и сконцентрировано хотя бы внимание на основных рисках, которые были выявлены в течение этого года в годовом отчете, и было бы представлено, как они управлялись с этими моментами, не надо писать 50 рисков, которые контролирует организация, но 2-3 основных и то, что это было видно в годовом отчете, как это происходило в организации, это было бы достаточно для читателей, пользователей этих отчетов и потенциальных, и действующих акционеров намного интереснее. Во всех организациях, в которых это было представлено на конкурс годовых отчетов, это слабое звено.

Также однозначно должна быть сложная  структура, потому что основная цель организации, если организация имеет стратегию и правильно выстроенную, то это должно прослеживаться в годовых отчетах, потому что это пирамидка, где все насаживается одно на другое. Если есть конкретное выступление генерального директора или представителя организации, которые представлены в годовом отчете касательно того, куда идет организация и есть свидетельства этого (какие-то KPI подтверждают это на практике), есть финансовый результат, о чем неоднократно здесь говорилось, потому что всегда идет финансовое начало, организация должна быть прибыльной, то, опять же, в простой и доступной форме можно выделить основные вещи и презентовать их в годовых отчетах.

Обращается внимание, это везде представлено, но тема перезагруженности информации. У меня есть экономическое образование, я могу понять, прочитать, для меня будут даже детальные подробности понятны. Но в данном случае я вижу ситуацию, если говорить о том же народном IPO, сделать этот инструмент понятным для многих, это можно было бы немножко упростить. Это работает однозначно.

Однозначно должна быть система настраивания работы внутри организации. Она также презентуется. Я с огромным уважением к этому отношусь. Если в теме годовых отчетов касаться вопросов устойчивого развития, и, что очень важно в Казахстане, особенно для дочерних компаний «Самрук-Қазына», огромная работа проделывается по поддержке населения. Много затрагивается в теме социальных отчетов в участии государства в жизни регионов, в помощи людям конкретно. Есть моменты, которые представлены. Но было бы неплохо эту тему расширять. Я понимаю, что есть отдельные отчеты. Можно готовить отдельные социальные отчеты в соответствии с международными стандартами касательно этого, но в данном случае это было очень важным, потому что ,как сегодня выступали представители профсоюзов, я совершенно согласен, люди хотят понимать, как это происходит и как это работает. Я согласен, что, может быть, еще рано говорить, что все готовы читать годовые отчеты, но если это уже сделать в годовых отчетах и показывать социальную значимость в них, то это было бы неплохо. Мы все равно люди, и мы живем и понимаем, что у «КазМунайГаз», «Казатомпром» есть огромные инвестиции, регионы живут на эти деньги. И это однозначно надо заявлять.

Мартюшев Станислав, Генеральный директор ЗАО «Интерфакс Бизнес Сервис» (Россия):
Мы, как компания «Интерфакс Бизнес Сервис» годовые отчеты пишем. В этом году сделали 5 годовых отчетов. И я вхожу в жюри конкурсов годовых отчетов российских. Я поэтому стою перед вами и что-то говорю по этой теме, т.е. у нас есть реальный опыт. Что хотелось бы сказать? Годовой отчет как документ, который раз в год подводит итоги всей вашей деятельности касаемой и финансов, и стратегии, и ключевых моментов, и команды, и рисков и всего прочего, является очень сложным и очень емким и непростым с точки зрения его написания. Очень много нужно интересов учесть и выдержать баланс, с одной стороны, подробности информации, с другой стороны, ее достаточности.

И когда мы работаем над этими проектами, мы вновь и вновь сталкиваемся с тем, что внутри компаний с точки зрения организации процесса встречаются разного рода процессы несовершенной организации этого всего. И тут хит-парад граблей, мы его так назвали, тех ситуаций, которые мешают готовить хороший качественный документ.

Если говорить о том, как организовать работу, то, конечно, должна быть создана рабочая группа, которая объединит все стороны процесса, со стороны компании и всего пула подрядчиков должно быть по одному ключевому человеку. Это будут те люди, которые понимают текущее состояние процесса, которые понимают все обещания, выданные друг другу, текущую фазу всех отношений. Иначе, если такого единообразного взаимоотношения не будет, на дальнейшей стадии будет риск потеряться в правках, в том, кто что имел в виду, кто что сказал, кто друг другу какие авансы выдавал.

Есть проблема с тем, что часто отгружается слишком много данных и компания не контролирует, что она дает во внешний мир. А потом сложно установить, как у нас было, работали с одним из крупнейших портов российских, сложно установить какая информация уже успела устареть. Подрядчик, если он будет привлечен, не является сотрудником компании, он не является аудитором, он не является тем, кто видит сегодняшний день организации. Знаете, у программистов есть принцип: мусор на входе, мусор на выходе. То есть, если сама компания не фильтрует, что будет отдано во внешний мир, то велика вероятность, что это попадет в отчет, найдет там свое отражение.

Что еще важно? Постоянный поток правок. В какой-то момент нужно остановиться – и всем, кто вовлечен в процесс принятия решений, и всем, кто комментирует документ, сказать: «Все, с этого момента мы не комментируем, текст заморожен». Иначе есть риск вообще не остановиться и ходить кругами. Один из примеров практических: мы согласовали большой кусок документа, и вдруг выходит из отпуска начальник отдела этого подразделения, и снова здорово, повторная работа. Это никуда не годится.

По части ответственных лиц я уже сказал: если на входе не определимся, как строим взаимодействие, будут проблемы.

По концепции. Концепцию задают, что мы получим на выходе? Потратив месяц на входе проекта, если он заблаговременно начат, мы потом сэкономим себе огромное количество нервов, сил и времени.

Добрались до хит-парада самых проблемных моментов.

Круг лиц, которые участвуют в согласовании документов. Это очень больное место. Если мы заранее не договоримся, что только эти лица и никто другой, то новые мнения, новые гениальные идеи (причем я допускаю, что люди действительно что-то новое вносят в  документ, но просто они вносят это на поздней стадии, когда нужно переделывать слишком много и когда горят сроки, и начинается круглосуточная работа). Это ужас. Как человек, который участвует в таких проектах регулярно, могу сказать это с полной ответственностью.

Самая убойная вещь, которую можно предпринять, работая над таким сложным документом - изменить его структуру и концепцию на финальных стадиях работы. Это еще одна верная возможность завалить проект и сорвать сроки, сорвать качество, все, что угодно, сорвать.

До того, как начинаете работать, это особенно актуально для компаний с иностранными листингами, обязательно надо понять, как изменились требования к документам на сегодняшний день. Потому что ежегодно какие-то незначительные вещи происходят, которые необходимо отразить в документе и знать это необходимо на как можно более ранней стадии. Когда мы работали с МНТП, они вращаются на Лондонской бирже, я лично садился и выверял эти изменения. Что было непонятно, вопросы были к юристам.

Если говорить о контенте, то не останавливайтесь на полумерах. Всегда есть возможность преподнести картину более емко, полно и целостно, чем просто дать какой-то текущий срез или крупицу информации.

Вот пример из реальной жизни. Это отчет Кузбасской топливной компании, который был в этом году признан лучшим дебютом года в России на рынке. Есть тезис. Компания входит в пятерку крупнейших добытчиков угля. Если просто его дать в таком виде, хорошо, мы сообщили информацию. Этот тезис можно укрепить. Правая сторона показывает, как это делается. Мы показываем, сколько этого угля осталось, на сколько лет добычи. И мы видим, что не только Россия  в пятерке, Россия имеет наибольший потенциал добычи в количестве лет, то данные начинают играть совсем другими гранями. Совершенно получается иное их позиционирование. Это способ показать тоже самое с учетом задействования нашего восприятия. Мы долго искали эту аналогию. Здесь присутствует Андрей Кожевников. Это наш партнер по части визуализации данных, по части графической составляющей отчетов и их представления. Была найдена с  четвертой попытки такая форма, когда мы оставшиеся запасы нефти, газ и угля представили, и отсюда видно, что его очень много, и его гораздо больше в годах добычи, чем остальных видов минерального топлива.

Теперь пара зарисовок, как не стоит поступать в отчетах, как важно относиться бережно к вашему читателю и к его вниманию. Вот такой разворот невозможен, избегайте этого. На каждом листе мы стараемся делать какие-то акценты. Мы дробим изложение на какие-то небольшие темки, которые можно осилить, по которым можно пробежаться по подзаголовкам и понять, о чем речь. Захотят глубже, прочитают глубже. Но вот этот разворот – просто чудовищен.

Когда вы работаете с визуализацией, правая часть также невозможна. Попробуйте понять, что тут изображено, какие категории здесь изображены. Тут надо вчитаться в этот шрифт, который часто без увеличительного стекла не осилить. Не у всех хорошее зрение, начнем с этого. Слева сложность структуры сопоставимая, читать можно, тем более, дано сопоставление за 5 лет. Совсем другая подача, совсем другое качество.

Последняя вещь по корпоративному управлению – больше конкретики. Об этом можно сказать ярко, об этом можно сказать с фактурой. То самое доверие, о котором уже сегодня говорили, будет рождаться с опорой на факты. Можно показать, какие вопросы рассматривались советом директоров, кто как голосовал, и данные начинают играть новыми гранями.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Следующее выступление. Попросим Андрея Кожевникова, нашего гостя из России, рассказать немножко об электронных форматах годовых отчетов, сравнительный анализ и тренды. Это тоже сейчас, с одной стороны, и мода, с другой стороны, и очень удобная новая форма представления информации для всех заинтересованных лиц, не только для акционеров, тем более, что интернет сейчас есть практически у всех.

Кожевников Андрей, Генеральный директор, партнер B2B Дизайн-бюро «Зебра» (Россия):
Что такое электронные годовые отчеты? Формально к ним можно отнести все отчеты, которые не являются напечатанными.

Помимо тех классических требований к стандартным годовым отчетам, к ним предъявляются требования по доступности в поисковой машине на сайте, к функциональности и к добавленным преимуществам, как тема добавленной стоимости. У каждого электронного годового отчета должна быть добавленная за счет его интерактивности ценность для восприятия.

Что мы отмечаем? 3 года подряд мы проводим исследования изданных в России, Великобритании и других странах электронных годовых отчетов. Я готов с ними познакомить.

На чем бы я хотел остановиться? Мой коллега Станислав рассказал о кейсах, как не надо делать. Я бы тоже хотел остановиться на системе раннего предупреждения. Годовые отчеты в электронном формате хочет издавать 100% компаний, с которыми мы общаемся на текущий момент. Примерно ¾ включают в свой запрос на тендер. Примерно 40% могут описать, что они на самом деле хотят. И примерно у каждой 10-й компании получается результат, за который потом не стыдно мне как участнику конкурсов электронных годовых отчетов России.

Почему так происходит? Потому что, к сожалению, электронный годовой отчет компании-эмитенты рассматривают как опцию по изданию годового отчета. Все понимают, что годовой отчет нужно написать и отредактировать, его нужно перевести на язык аудитории, его нужно нарисовать, напечатать, да, и, кстати, нужно сделать электронную версию годового отчета. Такой подход приводит к понижению статуса проекта и к возникновению технических и организационных проблем.

Второй  момент - ошибка в выборе формата. Форматов электронных годовых отчетов есть 6, из них только 3 являются действительно интерактивными. Выбирать нужно среди них. Если вы не можете сделать осознанный выбор, то проконсультируйтесь с вашим подрядчиком.

Но есть еще одна проблема. Мы в этом году сделали первое системное исследование электронных годовых отчетов в России. И поняли, что в России, где эмитентов, сдающих электронный годовой отчет более 300, есть еще не эмитенты, итого – более 400 отчетов, итого исполнителей по электронным и бумажным отчетам всего не больше 10 по каждой категории. И сделать правильный выбор компаниям очень тяжело, и часто компании приходят за исправлением ошибок.

Немаловажная деталь, что электронный годовой отчет - это не переложенный с бумаги – контент, графика, таблицы бумажного годового отчета - это свой формат, как театр и кино. Нельзя переложить одно в другое. Поэтому над содержанием годового отчета в электронном формате нужно работать дополнительно, поскольку это разные инструменты, они работают принципиально по-разному.

Главная ошибка, которую делают компании, когда сдают годовой отчет в электронном формате в большинстве своем – компании делают электронный годовой отчет, но не делают его интерактивным. Это продукт, который не добавляет ценности в работе с содержанием.

Что будет происходить в этом году по нашим данным исследования? Первое – компании очень интересуются изданием айпэд-версией отчетов. К сожалению, компании не понимают, зачем это им нужно, будет ли это востребовано, не знают, чем еще наполнить годовой отчет в айпэд-версии, что они уже напечатали. И это скатывается к той проблеме: мы сделаем продукт, который не несет добавленной стоимости.   

Следующая проблема. Большая часть респондентов, которых мы опросили по бюджетным ожиданиям, готовы потратить только на электронную версию годового отчета меньше, чем 25 000 долларов США при том, что круг профессиональных исполнителей запрашивает ценник в пределах от 25 до 50, основная масса ожиданий находится. Здесь есть расхождение в ожидании бюджета. И это потому, что в настоящее время в этом году на рынок выйдет значительное количество низкоквалифицированных исполнителей, которые будут декларировать возможность исполнения электронных годовых отчетов, не имея опыта, не имея понимания о том, что такое годовой отчет. Они будут его делать технический перевод из одного формата – бумажного в электронный.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Андрей повторил просто длинными словами секрет: хотите что-то сделать правильно, это должны делать профессионалы, либо это профессионалы внутри компании, либо профессионалы наемные. Поскольку годовой отчет не является ежедневным продуктом компании, лучше его отдать на сторону, тем более, такие сложные формы, как электронные. Теперь мы приступает к самой приятной части нашей панели – награждение победителей Конкурса годовых отчетов.

Мамажанов Адиль, Генеральный директор ТОО «Рейтинговое агентство «Эксперт РА Казахстан»:
Я бы хотел отметить 2 момента. Андрей Юрьевич Цалюк, Вице-президент Казахстанской фондовой биржи, будет помогать мне награждать. Он входил в состав экспертного жюри, которое оценивало годовые отчеты в этом году. Из 13 участников у нас 7 номинантов с Фонда «Самрук-Қазына», из 3 победителей два с Фонда «Самрук-Қазына». Это в подтверждение тех разговоров, которые сегодня велись на секции. Я предоставляю слово Андрею Юрьевичу.

Цалюк Андрей, Вице-президент АО «Казахстанская фондовая биржа»:

Самое приятное начинается во всей нашей дискуссии. Я тоже являлся членом жюри годовых отчетов. Что я хотел сказать? Творчество – прямо здорово, смотришь. Но я поклонник классики, и иногда, когда рассматриваешь очередной конкурсный отчет, то начинаешь сомневаться – а он о чем? Это оригинальная художественная форма, которая была выбрана подрядчиком или самой отчитываемой компанией, или это все-таки отчет АО, в котором нужно что-то увидеть? И тут пришла аналогия с супермаркетом, в котором по законам продаж все время меняют – кофе в том углу продавали, я туда иду каждый день, если мне надо кофе после работы с закрытыми глазами, цап эту банку, и ухожу. А потом раз, и поменяли, меня это сильно раздражает. Я понимаю, почему они это делают, это законы маркетинга. А вот в отчете хочется тоже увидеть какие-то традиционные вещи, чтобы они были на своих местах. И между таким творчеством, иногда даже сюрреализмом, компромисс с этой классикой должен быть.

Церемония награждения победителей и номинантов Конкурса годовых отчетов по итогам 2010 года.

Джолдасбеков Азамат, Член Совета директоров, независимый директор АО «Темiрбанк», модератор секции:
Спасибо большое. Наша сессия подошла к концу. Нас ждет обед, и потом большая панель с участием премьер-министра Республики Казахстан. Спасибо большое. До свидания!

Панельная дискуссия «Конкурентоспособность Казахстана и национального бизнеса»

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
В пленарном заседании принимают участие премьер-министр Республики Казахстан Карим Кажимканович Масимов. И, видимо, после нескольких моих слов я предоставлю Вам слово, если не возражаете. Я считаю, что мы пережили уже исторические события, они связаны с созданием Таможенного Союза и с движением дальше по этому пути. И через несколько десятилетий мы будем, безусловно, вспоминать эти события, если будем живы. По крайней мере, наши дети будут читать в учебниках об этих событиях. Я думаю, что эти события сравнимы с тем, что происходило в 50-е годы в Европе, когда Европа стала двигаться к интеграции. И долго мы шли к этим решениям, и я хорошо помню, что инициатива-то исходила из Казахстана, между прочим, еще в 90-е годы и другие страны, и Россия была не готова к подобным решениям. Не готова, скорее всего, потому что была просто бедна. И если в 1998 году ВВП России составлял по обменному курсу 200 миллиардов долларов – это смешно, то в прошлом году это все-таки полтора триллиона долларов. И не за горами то время, когда будет и три триллиона долларов. И это другой масштаб экономики, другой масштаб хозяйства, другой масштаб рынков. И Казахстан, естественно, движется иногда даже более высокими темпами. И когда речь идет об объединении таких уже мощных субъектов мирового хозяйства, то есть уже о чем говорить. И я думаю, что руководители наших стран осознали абсолютно историческую необходимость принимать подобные решения, и они приняты. Я в этом отношении являюсь абсолютным оптимистом и считаю, что остановить этот путь уже невозможно. Но теперь возникает масса вопросов – как действовать. У бизнеса возникают вопросы. Кто-то начинает нервничать, кто-то начинает опасаться излишней конкуренции и т. д. и т. д. Я думаю, что ни в коем случае не надо бояться этих вопросов, а надо просто методично их решать, так как это делали страны в Европейском Союзе. Это занимает десятилетия, но, в конце концов, все от этого приобретают дополнительные выгоды и преимущества и народы этих стран приобретают дополнительные выгоды. Вот, собственно, вот этот оптимистический заряд я хотел дать нашему пленарному заседанию. Карим Кажимканович, пожалуйста.

Масимов Карим, Премьер-министр Республики Казахстан:
Прежде всего, я хотел бы поблагодарить г-на Фадеева Валерия Александровича, «Эксперт» в целом за организацию сегодняшнего мероприятия. Это у нас не первое мероприятие, которое проходит на таком высоком уровне. В этот раз, не знаю, то ли у вас было предвидение, то ли вы так все хорошо рассчитали, что оно проходит буквально на следующую неделю после подписания очень важного события, когда многие точки были расставлены по дальнейшему развитию Таможенного Союза, созданию единого экономического пространства, созданию комиссии. Как вы знаете, первоначально – мы сейчас сами об этом сказали – идея создания Евразийского Союза, она была впервые высказана президентом Республики Казахстан Нурсултаном Абишевичем Назарбаевым в 1994 году на лекциях в Московском государственном университете. За этот период, за эти 17 лет, конечно, и наши страны поменялись, и мир в целом поменялся и вообще на многие вопросы мы смотрим по-другому и тем, наверное, ценнее те договоренности, которые были достигнуты на прошлой неделе. Несомненно, что у этих вопросов интеграционных процессов, как на территории Евразии, так и в Европейском Союзе всегда есть сторонники, всегда есть противники, поскольку это процессы всегда очень сложные и всегда к этим вопросам нужно подходить взвешенно, решая каждую проблему, обсуждая ее и находя взаимоприемлемые решения. Я, пользуясь случаем, хотел сказать, что… я вот буквально вчера находился на Совете по организации экономического сотрудничества и развития, где у нас была возможность, у Казахстана была возможность, презентовать Казахстан как потенциального кандидата на членство в Организацию экономического сотрудничества и развития. После презентации, ну, это было ожидаемо, что в основном все вопросы были связаны с тем, а как же будут функционировать наши экономики. Как будет функционировать экономика Казахстана, какие отношение будут с экономикой Российской Федерации, с белорусской экономикой, и означает ли это, что мы как-то обособляемся или уходим от мировых процессов или закрываем какие-то рынки. Здесь нужно давать, на мой взгляд, очень такие ясные и четкие ответы, чтобы не было двоякого толкования. Во-первых, мы все - Российская Федерация фактически уже без пяти минут, Казахстан, будем надеяться, в ближайшие 12 месяцев вступим во Всемирную торговую организацию. То есть принципы глобальной конкуренции и вовлечение в мировые процессы, они не ставятся в противоречие созданиям нашего единого экономического пространства, а наоборот – друг друга взаимно дополняют. Это первый момент. Второй момент. Тоже вот я хотел по свежим следам поделиться с вами. Вчера у меня было достаточно много переговоров и с европейскими банками, и с европейскими политиками, и с международными организациями, и мы все это, по крайней мере, все сидящие в зале на сегодня, это прекрасно понимаем, что европейская экономика, да и глобально экономика в целом, она находится в далеко не лучшем состоянии. Мы видим те проблемы, которые испытывает сейчас еврозона. Мы видим те проблемы, в которых находится сейчас Европейский Союз и во многом, если посмотреть назад иногда решения, которые не имели под собой экономического основания при создании Европейского Союза, были больше политически мотивированными, в частности вовлечение стран с разными условиями развития под одну монетарную политику, они привели к очень большим проблемам. Эти проблемы еще пока на сегодняшний день окончательного решения не получили. Здесь нам при практическом функционировании, при обсуждении этих проблем, при решении вопросов, конечно, нужно учитывать и положительный и отрицательный опыт Европейского Союза, как он развивался. То есть нам нужно каждый шаг очень внимательно обсуждать и двигаться вперед. В связи с этим, хотел поделиться с вами, что на последней встрече, которая была в Санкт-Петербурге между тремя премьер-министрами Таможенного Союза, мы приняли такое решение, что мы создаем Единую Рабочую группу на уровне министров экономики для того, чтобы обсудить вопросы и посмотреть те конкретные шаги, которые мы вместе можем осуществить для того, чтобы противопоставить и помочь нашим экономикам и нашему бизнесу противостоять тем проблемам, которые приходят к нам, к сожалению, с развитого мира. Эти проблемы, они понятны, они известны. Вот я буквально вчера имел возможность с европейскими банкирами пообщаться, они, конечно, находятся в далеко не лучшем состоянии, поскольку нет такой, может быть, четкой и ясной политики со стороны руководства Европейского Союза, со стороны Европейского центрального банка из-за несогласованности позиций Германии, Франции. И проблемы, они такие уже как бы чувствуются и висят в воздухе. Нам, нашим экономикам, нужно противопоставлять грамотную и своевременную экономическую политику для того, чтобы адекватно противопоставлять этой волне. Здесь, может быть, хорошую помощь мы можем оказать друг другу, поскольку наши цепочки добавленным стоимостей между предприятиями, они когда-то существовали. У нас есть налаженные, может быть, в какие-то моменты подзабытые, связи между нашими предприятиями. Я думаю, что во многом нам предстоит на новом этапе с учетом глобальной конкуренции еще раз на эти все вопросы посмотреть, поскольку я думаю, что в ближайшие 12 месяцев нам предстоит принимать, может быть, непростые, но очень важные решения. Я думаю, что создание единого экономического пространства, в которое мы сейчас входим, несмотря на все те вызовы, которые перед всеми нами стоят, оно является очень своевременным, оно поможет нам преодолеть вызовы перед нами стоящие и смягчить удары, которые перед нами надвигаются, перед нашими компаниями и перед нашими людьми. Я уверен, что такие встречи, которые сегодня вами организованы, то общение, которое между нами существует, это даст нам всем возможность, может быть, глубже выявить те вызовы, которые перед нами стоят, еще раз их обсудить и найти правильное взвешенное решение. Еще раз хотел всех поблагодарить. Жаннат Джургалиевна, вас особенно хотел поблагодарить, как одного из организаторов этого мероприятия. Ну, и надеюсь на продолжающие плодотворные дискуссии. Спасибо всем большое.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Уважаемые коллеги, до обеда у нас проходило три отдельные секции параллельно и мы предлагаем сейчас предоставить слово модераторам этих секций для того, чтобы в течение трех-пяти минут рассказали нам о том, что было основным на этих секциях. Слово предоставляется Гришенкову Дмитрию Эдуардовичу. Секция «Инновации как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и страны».

Гришанков Дмитрий, генеральный директор ЗАО «Эксперт РА»:
Ну, наверное, наша секция была наиболее бурной, потому что участники практически добровольно отказались от обеда, чтобы больше успеть обсудить. Основные моменты. Наверное, невозможно пересказать все, что было сказано, – мы это в материалах отразим. Но основные моменты, которые были отмечены. Первое. В Казахстане на сегодняшний момент созданы почти все институты поддержки инноваций. То есть формально программа выполнена, есть средне-, долгосрочные программы, стратегии и т. д. Однако, пока эта система не работает, или скажем так - только начинает работать. Что нужно? Нужно настроить эти механизмы и это огромная работа на ближайшие годы, наполнить ее ресурсами. Например, один из участников дискуссии говорил, хочет попасть в технопарк, и нет уже мест, нужны показатели эффективности, как для отдельных программ, так и для чиновников, которые их исполняют. Но показатель, что процесс сдвинулся, вот приводился пример, что в 2006-2007 году изобретатель не мог получить в Казахстане никакой помощи, а сейчас, если он квалифицированный изобретатель, то в принципе больших проблем нет для того, чтобы получить государственную поддержку. Второй момент, который был отмечен, что управленческие инновации ничуть не менее важны, чем технические. На этом акцентировались практически все выступающие. Третий момент. Главное в инновациях – не техника, не алгоритмы, главное – люди и корпоративная культура, чтобы сотрудники корпораций и их клиенты были настроены на то, чтоб корпорации развивались в сторону инноваций и здесь показательные два примеры: это площадка «Сбербанк-21», в которой приняло участие около 100 тысяч человек и которой дали реальное предложение по улучшению технологий работы Сбербанка, и Стартапы сотрудников. Пример привела компания KSL, когда сотрудники начинают какие-то новые деяния и эти деяния выходят за рамки компании и здесь по сути дела они подходят к Стартапу и начинается новый бизнес. Еще несколько моментов. Это госзаказ. Это очень важно для поддержки инновационной сферы и госзаказ здесь должен формировать основные тренды. Следующий момент. Крупный бизнес, он практически закрыт для инноваций в силу своей инерционности и поэтому фокус надо сосредотачивать на среднем бизнесе и, наконец, образования. Я приведу всего несколько цифр из того, что было сказано. На сегодняшний момент из выпускников 2010 года в Казахстане 82% работает. Из них 38% работает по специальности, а работодатели недовольны 62% частично, 23% абсолютно, то есть нужно крепить взаимосвязь между образованием и реальным бизнесом. И, наконец, последнее. В рамках тех инициатив, о которых только что было сказано, у нас есть мегапроект «Сколково», который по сути дела должен стать хабом между нашей Российской инновационной системой и внешним миром – глобальным миром, – вот Сколково выступила с инициативой, чтобы стать хабом для всего единого экономического пространства. Коротко все.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Следующая секция называлась «Финансирование экономики» в поиске альтернатив. Слово предоставляется Камарову Талгату.

Камаров Талгат, Председатель правления АО «Сентрас Секьюритиз»:
Добрый день, уважаемые участники. На нашей секции были рассмотрены актуальные вопросы нахождения и поиска источников альтернативного финансирования для того, чтобы бизнес сегодня мог отвечать тем угрозам, которые быстро возникли в результате мирового финансового кризиса, в результате закрытия внешних рынков и в поисках отечественного капитала. Были рассмотрены различные формы финансирования: это банковское кредитование традиционное. В этом секторе мы заметили, что сейчас наблюдается некое торможение роста активности кредитования, связанное в основном с тем, что у заемщиков недостаточно имеется качественного залогового обеспечения для того, чтобы расширить финансируемые проекты. Далее. Мы обратили внимание на то, что есть альтернативные формы и источники финансирования, такие как привлечение капитала на фондовом рынке путем выпуска корпоративных облигаций, путем выпуска акций. Так же рассмотрели детально структуру и возможности выпуска корпоративных облигаций на казахстанской фондовой бирже. В последнее время было внесено достаточное количество изменений законодательной нормы, которая позволяет облегчить доступ отечественного бизнеса, чтобы выпускались корпоративные облигации. Рассмотрели инвестиционный аппетит местных инвесторов, прежде всего это отечественные пенсионные фонды, у которых скопилось порядка 17 миллиардов долларов накоплений и которые также в поисках качественного заемщика на рынке корпоративных облигаций. Большое внимание было уделено повышению финансовой грамотности, повышению привлекательности финансирования путем выпуска финансовых инструментов, в т. ч. путем размещения акций на фондовой бирже. Был досмотрен детально проект и перспективы IPO на народном IPO, которое планируется, начиная с будущего года. Было отмечено, что данный проект является более социальным проектом, но, тем не менее, он имеет очень положительное влияние на то, что другие компании с негосударственным участием также могут путем получения бесценного опыта выпуска акций и размещения его среди неограниченного круга лиц привлечь к себе большой круг частных инвесторов, начиная от населения и заканчивая крупными корпоративными инвесторами. IPO является центральной темой, наверное, сегодняшнего развития финансового рынка. Также вносится созданное множество рабочих групп при Ассоциации финансистов, вносится соответствующие изменения, которые могли бы облегчить компаниям выпуск и выход на фондовый рынок Казахстана, облегчить доступ к данным инвестициям отечественным инвесторам, накопительным пенсионным фондам, страховым компаниям, у которых также есть значительные резервы и соответственно IPO является, наверное, той звездой, к которой все стремятся для того, чтобы наш отечественный фондовый рынок мог по праву считаться развитым рынком и для того, чтобы отечественные компании не всегда стремились выйти на международные рынки, привлекая капитал и имея значительный капитал на отечественном рынке. Также было обращено внимание на актуальные аспекты развития фондов прямых инвестиций. Мы считаем, что фонды прямых инвестиций являются так называемыми приIPO-фондами, которые позволяют динамичным компаниям выйти на стадию промышленной реализации своих товаров и услуг, и которые станут самым привлекательным объектом инвестиций в будущем для публичных размещений на Казахстанской фондовой бирже. Спасибо большое.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
У Карима Кажимкановича сегодня жесткий график. Я хочу от лица всех участников форума поблагодарить его за участие в форуме и за то внимание, которое он уделяет уже нашему регулярному форуму. Большое спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Третья секция, которая проходила до обеда называется «Корпоративное управление» и слово предоставляется модератору секции Ошакбаеву Рахиму.

Ошакбаев Рахим, Директор информационно-аналитического департамента АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына»:
Добрый день, уважаемые коллеги. В целом наша секция прошла достаточно интересно, и мы даже могли бы поспорить с г-ном Гришанковым из первой секции, насколько у кого была интересней и острее дискуссия. В нашей секции было порядка 8-9 докладов. В целом в первую очередь были освещены инициативы крупнейших консалтинговых компаний по исследованию вопроса корпоративного управления в Казахстане. В первую очередь это совместный проект Ассоциации финансистов Казахстана и компании Ernst&Young, которая провела совместное исследование об уровне корпоративного управления и сделала определенный анализ. Кроме того, следует отметить, что компания KPMG специально для компаний холдинга «Самрук-Казына» сделала где-то аналогичные исследования, в котором тоже была дана оценка сопоставления уровней корпоративного управления. Далее от холдинга «Самрук-Казына» был рассмотрен, на мой взгляд, достаточно передовой опыт функционирования Института корпоративных секретарей. Эта тема достаточно активно развивается, и, пользуясь случаем, я хотел бы тоже пригласить всех принять участие в пятницу на проведение второго Совета корпоративных секретарей, который будет проводиться по инициативе фонда «Самрук-Казына». И присутствующих в дискуссии очень интересовал также опыт компаний «Разведка Добыча «КазМунайГаз», которая одной из первых вышла на листинг лондонской фондовой биржи и соответственно имеет одни из наивысших рейтингов корпоративных управлений в Казахстане. Очень многих интересовал вопрос, если бы этот листинг произошел не на лондонской фондовой бирже, а на косе, насколько бы значимы были успехи в области корпоративного управления. Так же, на мой взгляд, был очень интересный доклад, представленный компанией Government Management Consulting г-жи Ахметовой Градиславы, которая осветила нам новейшие тенденции в корпоративной управлении в Европейской Союзе, в Великобритании. И завязалась тоже очень интересная дискуссия, когда одна из таких новаций, тенденций последнего времени – это привязка к награждению членов совета директоров, в зависимости от финансовых результатов компаний, на что некоторыми экспертами был сделан вывод о том, что, наверное, в казахстанской парадигме это не совсем правильно постольку, поскольку совет директоров у нас представляется как орган, ответственный больше за стратегическое управление, нежели чем за непосредственный перформанс компаний. И здесь соответственно другая группа экспертов возразила, что согласно закону об акционерном обществе как раз совет директоров является органом управления, а управление является исполнительным органом. В целом от себя хотелось бы сказать, что, наверное, вот такая разность в оценках и где-то действительно, что совет директоров не так сильно, как, наверное, полагалось бы, влияет на перформанс компании и является нормальной диагностикой текущего состояния корпоративного управления. Так же все согласились с тем, что, безусловно, примерять на себя самые последние тенденции корпоративного управления, которые мы заимствуем из запада, которые имеют столетия развития фондового рынка, столетия развития вообще рыночной экономики. И примерять эту лучшую практику на наши компании не всегда, может быть, целесообразно, потому что в нашей национальной среде мы прекрасно понимаем, что очень многие компании достигают результатов благодаря эффективному лидерству, может, где-то даже авторитарному, но эффективному лидерству руководителей компании, которые берут на себя полноту ответственности, принимают решения и выводят компании в лидеры. И, в принципе, можно сказать, что это актуально не только для нашей национальной среды, но и такой расхожий, но не перестающий быть уместным пример: скажем, компания «Эпл» Стива Джобса, чье эффективное выдающееся лидерство вывело компанию в крупнейшие компании мира и соответственно рынок реагирует на то, как Стив Джобс больше не возглавляет на сегодняшний день эту компанию. Далее был очень интересный доклад, даже может быть больше как вклад в дискуссию г-на Цалюк Андрея Юрьевича Казахстанской фондовой биржи. Соответственно Казахстанская фондовая биржа считает необходимым обращать внимание и вкладывать какие-то встроенные механизмы в то, чтобы как минимум давать пользователям услуг этой биржи информацию об уровне корпоративного управления. И один из механизмов – это, возможно, будет выставлено требование, чтобы в годовых отчетах эмитентов этих бирж был обязательно освящен вопрос работы органов корпоративного управления. В целом наша сессия завершилась интересными докладами наших гостей из Москвы по поводу результатов рассмотрения годовых отчетов, и соответственно были объявлены номинанты в различных категориях годовых отчетов 2010 года. На этом спасибо большое.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Теперь мы переходим к тем докладам, которые у нас по графику идут. И предложение, чтобы доклад был минут 10 – не больше. А потом можно задавать вопросы. Мне кажется, так лучше, когда сразу дискуссия осуществляется. Слово предоставляется Тиму Миллеру, генеральному директору Тенгизшевройл.

Тим Миллер, Генеральный директор ТОО «Тенгизшевройл»:
Благодарю вас за данную возможность выступить по этой важной теме на благо развития республики Казахстан. За 18 лет нашей истории мы видели возможности Казахстана и компаний в том, что они могут расти. Они выросли очень сильно, и также здесь растет казахстанское содержание. Мы видим по этому графику за 9 месяцев этого года мы потратили более 1,59 миллионов долларов за эти услуги. И мы так же в следующем году будем тратить на это 1,5 миллиона долларов. И мы потратили здесь (желтым показано) нашу важную часть нашего влияния на экономическое развитие Казахстана. И теперь это 56 миллиардов долларов – наше влияние по результатам 3-го квартала. Следующий слайд… Наше содержание, то есть наши расходы – это 64% наших расходов. Здесь мы видим, что мы в основном концентрируемся на услугах. 90% мы израсходовали на средства. Мы с гордостью относимся к тому, что мы сделали и с большим нетерпением ждем нашего сотрудничества в дальнейшем. В основном мы работаем в области товаров и производства. И здесь меньше у нас идут затраты. Мы будем закупать больше и это уже принцип Казахстана и нашей компании «Тенгизшевройл». Следующий слайд… Мы вынесли несколько уроков и так же за последнее расширение «Тенгиз» мы сейчас исходим из этих уроков. Мы реализуем долгосрочную стратегию заключения контрактов, где мы хотели бы иметь долгосрочные инвестиции и также тех, кто предоставляет нам услуги, чтобы мы имели успешное партнерство в Казахстане. Мы продолжаем процесс передачи технологий с тем, чтобы иметь партнерство по большим проектам с нашими подрядчиками. Наша долгосрочная программа нагрузки – это 7,9 миллиардов долларов, через которые у нас в Казахстане получают техническую поддержку в том, чтобы они смогли выйти на международный стандарт сертификации. Мы постоянно ищем пути для того, чтобы местные компании играли большую роль в том, чтобы они участвовали в крупных капитальных проектах, то есть таких как расширение и они оказались на хороших возможностях казахстанской компании и развития казахстанского содержания, как для «Тенгизшевройл», так и для Республики Казахстан. «Тенгизшевройл» с большим одушевлением ждет следующего этапа своего расширения, и мы с нетерпением ждем нашей возможности работать с правительством и с «КазМунайГазом» по этим амбициозным планам. И я хоч3у поблагодарить за всю ту работу, которую выполнило правительство Казахстана и я знаю, что работа ТШО пойдет на благо страны, и что правительство будет обращать внимание на этот важный вопрос. Мы понимаем, что мы играем ведущую роль в индустриальном развитии Казахстана. Мы постоянно ищем возможности в повышении казахстанского содержания в Казахстане. Спасибо вам большое за ваше внимание.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Вы показали на слайде, что покупаете на 10 миллионов долларов казахстанских товаров. Это очень немного, но все же какие это товары?

Тим Миллер, Генеральный директор ТОО «Тенгизшевройл»:
В основном это высокотехнологичные товары: специальные клапаны, оборудование. В основном, этого нет в Казахстане. 90% только на услуги и 10% мы тратим на товары. Товары представляют только небольшую часть. То есть это 10% наших расходов.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Просто же должны закупать казахстанские товары, а как люди, работающие в нашей стране долго и успешно, вы же должны еще как-то стимулировать инновационное развитие малого и среднего, прежде всего среднего бизнеса, вы это делаете на практике?

Тим Миллер, Генеральный директор ТОО «Тенгизшевройл»:
Спасибо большое за ваш вопрос. Да, мы этим занимаемся. Как я сказал, у нас есть кредиты, которые мы даем на то, чтобы они развивали производство. Также мы помогаем тому, чтобы иностранные компании входили в партнерство с совместными компаниями для того, чтобы они производили то, что нужно для нас.

Слушатель из зала:
«Тенгизшевройл» очень активно работает по вопросу газа. И вот недавно у нас было резкое повышение цены на ГСМ. В последующем хотелось бы избежать таких резких скачков, поэтому хотелось бы услышать ваше мнение относительно альтернативных видов топлива, среди которых сжиженный нефтяной газ. Каковы перспективы этого направления развития в Казахстане? Спасибо.

Тим Миллер, Генеральный директор ТОО «Тенгизшевройл»:
Спасибо за вопрос. ТШО не участвует в альтернативных формах использования нефти, но наши партнеры этим занимаются «Шевройл», «Лукойл» и др. И если смотреть, как мы могли бы диверсифицировать этот сектор, то есть можно было исходить из примера Бразилии. Они эффективно это делают. И в других странах тоже есть такой опыт, так же и в Казахстане так же подходит это все для развития этанола. И сжиженный нефтяной газ – это тоже хороший пример. Очень много есть по всему миру возможностей и примеров как это можно сделать. Весь вопрос здесь - насколько это все можно сделать полномасштабно и на коммерческой основе, чтобы она была жизнеспособна.

Кожумов Кайнар, Директор Агентства по исследованию рентабельности инвестиций:
Добрый день. Кайнар Кожумов, директор аналитического центра «АИРИ». У меня вот такой вопрос. Возвращаясь к теме сегодняшнего форума «Конкурентоспособность казахстанских компаний» и в развитие того вопроса, который задавала Жаннат Джургалиевна, хотел бы спросить - вот та доля закупки товаров, вот именно казахстанских на 10 миллионов, она во многом, наверное, обусловлена, по крайней мере, по словам нефтедобывающей организации в том, что казахстанские товары именно для нужд нефтедобывающей отрасли, они неконкурентоспособны с иностранными. С другой стороны невозможно повысить конкурентоспособность без инвестиций, без привлечения технологий. В то же время невозможно привлечь долгосрочных стратегических инвесторов на какие-то новые технологии без заключения долгосрочных подрядов, когда поставщики казахстанские будут уверены, что вот они смогут окупить эти затраты за счет того, что у них будет какой-то долгосрочный контракт на 3-5 лет. Получается некий замкнутый круг. Я хотел спросить, какой выход вы видите из этого замкнутого круга? Спасибо.

Тим Миллер, Генеральный директор ТОО «Тенгизшевройл»:
Спасибо за ваш вопрос. Хороший вопрос вы задали. Во-первых, я хотел бы не обобщать и думать, что ТШО представляет себя как обученная компания. У нас очень специализированный бизнес, то есть у нас очень высокое давление, очень высокое содержание серы и казахстанские компании могут в целом предоставлять такие услуги. Возможно, но не для всех наших подходит. Вообще-то и по всему миру они не могут представить нам то, что нам нужно с точки зрения высокого содержания серы и давления, в котором нам приходится работать. Если говорить в основном, то большинство поставщиков поставляют всем, кто работает в этой области. Казахстану нужно задуматься о масштабах. Казахстан должен найти свою нишу с точки зрения своих технологий, своих сотрудников с тем, чтобы именно в этой части стать поставщиком на мировом уровне. Здесь в Казахстане есть много, что можете вы сделать, но нужно найти нишу.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Слово предоставляется Смирнову Олегу Евгеньевичу, Председателю Правления Сбербанка, который буквально ворвался на наш рынок и, кажется, что до вас у нас Сбербанка не было.

Смирнов Олег, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Спасибо большое за комплимент, но я думаю, что мы постепенно врывались последние 5 лет. Добрый день, уважаемые коллеги, и я постараюсь вернуться к нашей теме обсуждения. Считаю, что тема, которую «Эксперт» поднял, она очень актуальна, особенно в условиях той турбулентности, которая происходит на мировых рынках в целом. Я, наверное, немножко совсем о таком другом инструменте, хотя на наш взгляд очень эффективном... Тему мы поменяли буквально накануне, потому что посчитали, что нужно поделиться свежими идеями, и я считаю, что вот это такое пока чуждое слово как «краутсорсинг», о котором я сегодня буду говорить, мой механизм краутсорсинга в банке применяем уже несколько лет, и я хотел бы поделиться идеями, которые, на мой взгляд, повышают существенно конкурентоспособность компании, как составляющей макроэкономики. Хотел начать с того, что по исследованиям, которые провел специалист всемирного экономического форума. Они определили 12 слагаемых конкурентоспособности страны. Они делятся на несколько групп, таких как базовые – это состояние инфраструктуры, макроэкономики, слагаемые, которые определяются факторами эффективности – это система образования, система состояния развития финансового рынка и слагаемая конкурентоспособности как фактор инноваций – это конкурентоспособность компаний и инновационный потенциал страны. Я хочу сказать, что и тема, которую я хотел поднять сегодня – это конкурентоспособность компании как элемента микроэкономики и здесь есть понятный замкнутый цикл, что передовые методы управления компаниями повышают существенно производительность компании, повышают эффективность производства товаров и услуг и, как следствие, естественно повышается конкурентоспособность компании и конкурентоспособность страны в целом. Второе, о чем я хочу сказать, что, несомненно, сегодня большинство и ученых, и ведущих экономистов говорят о том, что 21 век – это век знаний. Если раньше говорили, что кадры решают все, то сегодня говорят - нужные кадры решают все. А ключевое сегодня это то, что мы живем действительно во времена, когда изменения, особенно в технологиях, исходят с невероятной скоростью - те огромные массивы информации, которые мы получаем изо дня в день сегодня. Нужны новые технологии обработки тех данных и самая ключевая компетенция, которая сегодня должна вырабатываться у компании – это не только умение саккумулировать знания, но и в т. ч. их переработать и извлечь из этих массивов самое ценное, что может повысить эффективность и производительность компаний. Одним из таких инструментов, на наш взгляд, может выступить такая инновационная технология управления как краутсорсинг. Впервые это слово прозвучало порядка 5 лет назад американским журналистом, фамилия которого Хауи. И 12 ноября Сбербанк проводил международную финансовую конференцию, посвященную краутсорсингу, где Хауи выступал в т. ч. И если говорить без такого сложного определения что такое краутсорсинг, то фактически можно сформировать его за счет двух слов: коллективный разум. Сегодня принципы краутсорсинга реализованы уже в крупнейших и глобальных компаниях, таких как «Проктер энд Гэмбл», «Гугл». И самое, наверное, эффективное, понять, что такое краутсорсинг – это премьера. В частности такой гигант фармацевтики как швейцарский конгломерат «Раше» очень долго не мог разработать формулу одного из очень нужных лекарств. Они позвали интернет-аудиторию дать совет как им поступить. Над той идеей, над которой бились ученые «Раше» более 45 лет, эту идею реализовал один из студентов из ВУЗов и «Раше» потратила всего порядка 100 тысяч долларов на вознаграждение за идею, которая стоила сотни миллионов для компании. Один из таких примеров, который мне запомнился на конференции, которая проводилась в Москве: один из спикеров привел пример, что пентагон в свое время объявил конкурс на идею и дизайн новой единицы бронетанковой техники и идея пентагону обошлась в несколько десятков тысяч долларов против сотни миллионов, которые бы они потратили на разработку. Тем самым краутсорсинг – это привлечение человеческого потенциала сегодня. С учетом той интеграции интернета, которая сегодня существует, это, конечно, становится максимально эффективной. В Сбербанке эта идея реализована и принцип краутсорсинга у нас работает в так называемом инструменте фильтрации наших идей – это биржа идей, которая создана 4 года назад. Только за последние 2 года наша команда сэкономила для банка более 7 миллиардов рублей. В Казахстане в дочернем банке также работает эта система. Только в этом году получено 500 предложений от наших сотрудников. Идея живет. И с учетом опять же развития и интернета и технологий, которые есть, я считаю, что идея краутсорсинга, о которой сегодня много литературы и технологий, считаю, что в ближайшее время будет одним из ключевых инструментов реализации конкурентных преимуществ компании. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
То, о чем вы сейчас рассказали, это касается только вашего коллектива?

Смирнов Олег, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Идея, которую мы реализовали, это была такая разработка Сбербанка, но принципы краутсорсинга живут. А как раз о чем я говорил, это глобальная идея в целом и большинство компаний сегодня же применяют, как «Гугл», «Старбакс» и т.д.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
И я могу к вам прийти со своей идеей?

Смирнов Олег, Председатель Правления ДБ АО «Сбербанк»:
Несомненно. С удовольствием.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Ждите в понедельник. Есть вопросы к докладчику? Если нет, то позвольте предоставить слово Мажибаеву Кайрату, президенту группы компаний «RESMI».

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Спасибо. Я хотел бы для начала задать вопрос г-ну Тиму Миллеру, прежде чем сказать что-нибудь сам. Тим, вы являетесь очень большой компанией с большой капитализацией, с серьезным участием государства в вашем бизнесе и наверняка в курсе интеграционных тенденций, которые происходят на постсоветском пространстве. Какие ваши ожидания от Таможенного Союза, от Евразийского Союза, как это повлияет на ваш бизнес и роль и место отечественных компаний средней капитализации на результаты, которые будут в 2015 году согласно слайда, который вы продемонстрировали? Могут ли эти 10 миллионов стать миллиардом? Тим Миллер, Генеральный директор ТОО «Тенгизшевройл»: - Большое спасибо за ваш вопрос. Во-первых, понятно, что Таможенный Союз, конечно же, будет иметь эффект на нас. Мы надеемся, что этот эффект в целом будет позитивным, потому что это, во-первых, расширит наши возможности по закупкам. И мы сейчас работаем с «КазМунайГазом» для того, чтобы рассматривать новые возможности. А по закупкам из национальных источников мы также работаем в рамках Таможенного Союза, например, с машиностроением России и Беларуси, мы также работаем с Министерством нефти и газа для того, чтобы посмотреть из каких еще источников мы могли бы проводить закупки здесь в рамках Казахстана или в рамках Таможенного Союза для того, чтобы расширить эту производственную платформу, потому что то, что есть в России, нет в Казахстане. Конечно, есть огромная возможность сотрудничества с Россией, Белоруссией и Казахстаном для того, чтобы совместно проводить какие-то проекты, для того, чтобы создавать оборудование для нефтегазовой сферы. Это один момент положительный. Также в будущем вполне возможно, что у нас будут миллиарды долларов по закупкам товаров из национальных источников. У нас есть огромные проекты по расширению. Эти программ по расширению дадут нам третью нитку, а третья нитка – это миллионы и миллионы баррелей добычи в день. Вот именно эти возможности и смогут дать нам возможность направить миллионы и даже миллиарды долларов на национальную экономику Казахстана. Конечно же, мы рассматриваем здесь, какие же поставщики смогут появиться из Казахстана для того, чтобы эти проекты по расширению реализовывать. Спасибо за вопрос. Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»: - Что я хотел сегодня сказать. Мы предприниматели и представители компаний средней капитализации не принимали особого участия в подготовке основных постулатов Таможенного Союза и Евразийского Союза. И как настоящие предприниматели, мы хотим рассматривать это как данность с одной стороны, а с другой стороны как набор гораздо больших возможностей и премий против рисков и угроз, которые, несомненно, имеются. Мы можем говорить о проблемах конкурентоспособности казахстанского, российского, белорусского малого среднего бизнеса в свете Таможенного Союза, но я хотел бы для начала сказать, что, по моему мнению, Таможенный Союз – это Союз экономик с сильным серьезным участием государства в экономике. Это несомненный факт. Вызывает сомнение то, что присутствие государства в экономиках вполне отпозиционированно и ответ Тима подтверждает, что у них ожидания от такого рода интеграции самые радужные. Но при этом я все-таки хотел бы сказать, что государственные компании, компании с государственным участием все-таки они являются большей частью основаны на каком-то льготном, льготированном режиме работы, они очень хорошо выполняют инфраструктуру, функции создают, условия, но в то же время это создает краткосрочный, среднесрочный эффект, но реальный трансфер лучших практик, реальных инноваций, реальное доведение всех вот этих бенефитов до потребителей, до населения, всегда во все времена являлся частный капитал и частная инициатива. В связи с этим я хотел бы подчеркнуть, что очень важно при этом иметь в виду предпринимателей, иметь в виду их проекты, что у них тоже есть среднесрочные и долгосрочные планы и создание для них какой-то некомфортной атмосферы и среды с четкими правилами, очерченными конкурентностью – это очень и очень важно. Хотел бы сказать, что я вот не услышал, к сожалению, несколько ответов на вопросы, которые у меня есть. Было очень содержательно выступление финансистов. Вы слышали хороший доклад президента казахстанской фондовой биржи. Я знаю, что активно участвует и частный капитал на российском фондовом рынке. Хотел бы более четко понять, а каким образом повлияет объединение этих экономик на фондовый рынок? Станет ли доступ на рынке капитала для компаний со средней капитализацией, для частных компаний проще, больше, шире. Мое ожидание, что это вполне может быть и это может случиться гораздо раньше. И вот реплика модератора к руководителю Сбербанка Казахстана говорит о том, что это не только его персональная часть успеха в экспансии Сбербанка России, но это объективный фактор. Также мы хотим отметить, что да, мы называем это группа прав к этим фондам под руководством казна-капитал менеджмент, она активно присутствует, и мы уверены в ее эффективной работе в следующие 3-4 года. Я уверен в том, что это очень востребованный продукт, но хотел бы сказать, что Таможенный Союз предоставляет огромные возможности для доступа в Казахстан, для российских правителей этих фондов, а их достаточно много, они отлично структурированы, имеют хороший опыт, там очень много ярких профессионалов, причем капитал большей частью международный, а управляющие компанией большей частью российские. И хотелось бы завершить мой спич следующей ремаркой. Глазьев объявил, что на следующий 2012 год товарооборот между странами Таможенного Союза в первый раз достигнет 100 миллиардов долларов – это хорошая цифра, это очень солидная цифра. Хотелось бы знать, как в 2013, 2014, 2015 году структура этих 100 миллиардов роста будет меняться в сторону так называемого продукта новой экономики, больше зависящей от частного капитала гораздо более добавленной стоимости, чем то, что предоставляют нам сырьевые компании или же инфраструктурные компании с государственным участием. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Кайрат, мне кажется, что вы же представляете средний не сырьевой бизнес.

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Абсолютно верно. Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор: - Вот мое впечатление, просто со стороны. Мне кажется, что малый бизнес и крупный даже больше объединены в какие-то там ассоциации, союзы, чем средний бизнес, поэтому, наверное, вы вначале сказали, что вы не участвовали в обсуждении документов по союзу. Что касается фондовых бирж, я плохо разбираюсь в механизмах их работы, к сожалению, но мне кажется, что конкуренция в каком-то виде усилится, потому что мы говорим, что мы будем центром Азии, Россия говорит, что они будут центром Евразии, ну, и, наверное, это хорошо, потому что конкуренция усилится. Но вы лично уже чувствуете, ну, не как представитель биржи, а как ваш бизнес, что конкуренция усиливается?

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Я думаю, отличный вопрос и чем он хорош – тем, что он очень конкретен. Хотел бы ответить дипломатично, начиная с неконкретного. Дело в том, что малый бизнес и крупный бизнес – это прерогатива государства. Государство очень влияет на крупный бизнес и на малый. Малый почему, потому что это ключевая часть внутренней политики так называемые самозанятые. Их самочувствие очень важно для хорошей температуры в обществе. По поводу среднего бизнеса хотел сказать, что в виду огромной импортозависимости, я думаю, не только казахстанского, но и российского бизнеса уже с начала 90-х годов, вот средний бизнес, его архитектура, формат, модель, она сверхконкурентна уже даже в рамках ВТО. Вы можете сказать, что это определенного рода хвастовство, но если вы возьмете любую среднюю компанию средней капитализации, вы увидите, что они являются не столько слабыми жертвами глобальной или региональной интеграции, они являются, прежде всего, мишенями, так называемыми таргетами для слияния, поглощения именно международных компаний и именно ведущих российских компаний. Почему? Потому что они настолько конкурентны, что их легче купить и гораздо выгоднее иметь с ними более сотрудничество, чем убыточно конкурировать. И я хочу сказать, что вот кризис, который начался на следующее утро после американского сапрайм-кризиса в 2007 году, он подтвердил мою оценку, потому что фактически многие из средних компаний, не крупных, они не просто выжили, но и упрочили свои рыночные позиции. И я вот очень рад сказать, что сегодня в самолете утром я прочитал рейтинг «Эксперт-100» и увидел, что по нашей компании, по-моему… я не знаю, что было в прошлом году, забыл, если честно говоря, но если мы там присутствовали, то не все так плохо. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Это те, кого вы называете газелями? Это те, кто выжил за эти годы, они сильнее стали?

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Когда вы говорите о средних компаниях вы имеете в виду какой уровень? Просто есть противоречия. Скажем, в России закон говорит, что средние компании, кажется, до миллиарда рублей выручка. Миллиард рублей, это 35 миллионов долларов. А в Европе под средними компаниями понимаются компании в сотни миллионов долларов, евро. Вы какие компании имеете в виду?

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Вы знаете, я абсолютно не имею в виду ту классификацию, которую имеет Министерство труда или Министерство экономики. Я имею в виду ту классификацию, которую используют инвестиционные банкиры в оценке. Скорей всего, речь идет о компаниях, у которых доход от основной деятельности, так называемая «ибида» гораздо больше 10 миллионов долларов в год и соответственно по размерам бизнеса это больше 100 миллионов долларов в год. Это плюс-минус подходит под компании средней капитализации как в России, ну и естественно в Казахстане. Спасибо.

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Да. Спасибо. Просто мы также к этому относимся. Средние компании – это заметная величина на рынке, те компании, которые в своем, пусть в небольшом секторе, но очень видны.

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Да, они средние по размерам, но по качеству они выше среднего.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Это не то что по закону, а в частном предпринимательстве. Есть еще вопросы к Кайрату? Да, пожалуйста.

Слушатель из зала:
Добрый день. Компания «Казахстан КГЗ». Кайрат, ваша группа компаний – одна из немногих, которая является как бы местным производителем многих товаров, которые потребляются на казахстанском рынке, и в частности вы являетесь нашим потребителем нашей продукции, гофрокартона в частности. Вопрос такой. В связи с Таможенным Союзом не чувствуете ли вы… вы сказали, что вы стали более конкурентоспособным, более сильным, но в то же время приток товаров российских на казахстанский рынок не отнимает ли он у вас вашу долю рынка? И что вы собираетесь делать в этой связи, будете усиливать конкуренцию, и будете бороться за свою долю в рынке или же предпочтете с кем-то альянс создавать?

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Спасибо. Ну, у меня тут позиция, она может вам не очень понравиться, потому что у нас есть определенный конфликт интересов. Естественно, ожидания от Таможенного Союза у нас такие, что у нас должно стать больше поставщиков с лучшим качеством и с более низкой ценой. Я очень ожидаю, что международные логистические операторы, которые уже есть, которые пришли за мировыми якорными инвесторами в Россию, они все-таки заглянули и на казахстанский рынок тоже. Мы ожидаем этого с нетерпением уже более 10 лет. Но этого еще пока не происходит. Я думаю, что после того, как две сети международные будут здесь, то рынок логистических услуг, он будет на взрыве. Вы, наверное, имеете в виду продукты питание и напитки, которые мы производим. Мы, честно говоря, почувствовали какую-то конкуренцию, но не в связи с Таможенным Союзом. Дело в том, что в 2005-2009 годах в России произошли очень серьезные процессы слияния и поглощения с глобальными операторами – вы все знаете, что сделали «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» на этих рынках и соответственно их доля на казахстанском рынке немного повышается. Прежде всего, за счет малых компаний наша доля продолжает расти, но думая немножко на опережение мы уже с 2009 года начали также серьезные операции на российском рынке, ну и примерно создаем друг другу определенное давление, но, а чем это закончится, надо, наверное, посмотреть в 2015 году, как это будет выглядеть. Но продукты питания и напитки не всегда являются глобальным продуктом. Мы очень сильно верим, что глобальные технологии и местные знания потребителей – это правильная формула. То есть нашу формулу мы считаем более выгодной. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Есть еще вопросы? Если нет, то позвольте предоставить слово Ванг Фанглу, главный инвестиционный управляющий фонда «СИТИК Казына».

Ванг Фанглу, Главный инвестиционный управляющий фонда CITIC Kazyna Investment Fund I:
Добрый день, уважаемые господа. Спасибо госпожа-председатель. Большое спасибо вам всем. Я высоко ценю эту возможность поделиться некоторыми идеями, которые у меня возникли, которые у меня появились с точки зрения китайского инвестора, который работает в Казахстане в партнерстве с казахстанскими инвесторами. Лично я уже имел возможность выступать на различных конференциях этого уровня и этого типа, но, с моей точки зрения, эта конференция является наиболее интересной, чем многие другие, потому что она концентрирует внимание на том, как можно помочь казахстанским компаниям стать более конкурентоспособными, повысить свою конкурентоспособность. Поэтому в результате этой конкретики конкуренция носит более стратегический характер для инвесторов подобному мне. Но, во-первых, с вашего позволения, мне хотелось бы в нескольких словах описать нашу компанию «СИТИК Казына Инвестмент Фонд». Я не готовил презентацию для своей речи. Почему. Потому что я уже столько раз выступал с речами на конференциях в Казахстане, что, наверное, все уже обо мне знают. Те, кто не знает о нашем фонде, это вот краткое описание. «СИТИК Казына» - фонд, совместное предприятие, совместный фонд частных инвестиций, которые спонсируются СИТИК – это китайская инвестиционная группа – и «Самрук-Қазына» - у нас два спонсора. Китайский партнер «СИТИК Групп» также хотелось бы сразу дать вам понять, что «Сити-Групп» и «СИТИК Групп» ничего не имеют общего. «Сити-Групп» - это американская банковская компания, которая сейчас находится в серьезном положении, в очень тяжелой финансовой ситуации. Наша компания, китайская, «СИТИК Групп» развивается очень быстрыми темпами и у нас хорошие результаты деятельности. …В самом начале эпохи реформ в Китае. И в это время Китаю потребовалось построить некоторые международную компанию международного уровня, чтобы она привлекала ноу-хау и капиталы. Поэтому «СИТИК Групп» была тогда и создана. И с тех пор, конечно, развивалась и цель вот этого совместного предприятия. Цель ее заключалась в том, чтобы диверсифицировать инвестиционные возможности из Китая в Казахстан и другие страны Центральной Азии. И в историческом плане мы активно работали на международном инвестиционном рынке, включая Казахстан. Но в 2007 году «СИТИК Групп» вместе с Казахстаном нашли потенциал очень большой для диверсифицирования наших инвестиций в различные бизнес-сектора. Поэтому мы и создали этот фонд. До нынешнего времени я могу с удовольствием доложить вам, что через нашу совместную работу с «Казына Капитал Менеджмент», которые являются структурой «Самрук-Казына», мы достигли нашей цели, мы смогли построить диверсифицированный портфель инвестиционный, и мы начинаем наш процесс строить. Цель этого фонда в чем? В том, чтобы помочь построить коммерческую и международную модель, в том, чтобы частным образом управлять фондом и частный акционерный капитал, который нужен, как мы слышали уже до этого, это очень хороший промежуточный этап для компаний, которым необходим капитал и которые затем хотели бы выйти на рынок капитала. И мы играем такую роль, мы помогаем в этой промежуточной роли. Успех инвестиционного фонда такого рода лежит в двух ипостасях. Первый – что отличает от другого типа инвестирования – диверсификация. Хороший инвестиционный фонд должен построить диверсифицированный портфель, представительный. Поэтому мы очень много посвятили времени тому, чтобы пройтись по всем возможностям в Казахстане в разных областях. И мы в конечном итоге пришли к одной стратегии, которая фокусируется вокруг 5-6 секторов. Первый – это транспорт и логистика. Здесь мы пользуемся преимуществом расположения Казахстана. В этом регионе. То есть между китайскими рынками и европейскими рынками. Второй сектор – это металлургия и переработка природных ресурсов, минеральных ресурсов. Третий – это пищепереработка и розничный сектор. Четвертый – услуги и технологии, которые оказывают поддержку сектору энергетики. Мы не добываем, мы заинтересованы в предоставлении инвестиций во вспомогательные структуры, которые поддерживают этот сектор. Поэтому мы очень дисциплинировано отнеслись к нашему инвестиционному портфелю. Очень скоро мы сможем говорить о закрытии первых инвестиционных договоров. И второй важный фактор успеха был в том, что в силу того, что мы частный фонд, то есть мы так же учитываем момент выхода из инвестиционных проектов, потому что в других случаях мы знаем, что остается инвестиционный фонд очень долго. Мы же изначально продумываем, когда мы будем выходить. Поэтому мы очень дисциплинировано к этому отнеслись и к тому, чтобы выбрать инвестиционные и наши цели. Есть очень много интересных возможностей, но не все они подходят для инвестирования фондом. Это вот второй фактор успеха. И исходя из этого, это СП по большому счету между китайскими спонсорами и казахстанскими спонсорами и каковы же отличительные факторы, будучи таким СП мы считаем, что с введением… мы можем обеспечить мобилизацию капитала, в том, чтоб компания могла выходить на рынки капитала Гонконга или даже на китайские рынки капитала, что в конечном итоге состоится для открытия китайских рынков капитала, для местных компаний и также помочь в мобилизации капитала на самых ранних этапах компаниям. И непрозрачность, через которую они прошли и как они ее добились – этот опыт может быть очень полезным для казахстанских компаний. И это быстрый такой, неформальный способ, чтобы поделиться с вами в отношении той работы, которую мы провели в последнее время, что мы туда вкладывали, какое понятие. Спасибо. Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор: - А какова доходность вашего фонда и какие главные факторы, определяющие доходность или убыточность? Ванг Фанглу, Главный инвестиционный управляющий фонда CITIC Kazyna Investment Fund I: - Во-первых, наш фонд исходит из коммерческих принципов. Мы строим типичный фонд частного акционерного капитала, однако мы смотрим на отдельные инвестиционные проекты в отдельности. То есть мы смотрим, какие особенности там есть. У нас есть цели, которые мы ставим, ориентируясь по дате к каждому проекту. По каждому отчету у нас разные ожидания, то есть отдачи с учетом тех рисков, которые связаны с этим проектом. Иным словом можно сказать, менее рисковые инвестиции – мы ожидали, что там будет меньше отдачи и наоборот. Мы управляем нашим портфелем не в целом… Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор: - Разве не публикуются данные по итогам года - фонд получил прибыль или получил убыток? Ванг Фанглу, Главный инвестиционный управляющий фонда CITIC Kazyna Investment Fund I: - Мы, конечно, отвечаем за наших спонсоров, мы отчитываемся перед спонсорами, но в силу того, что мы частный фонд, то мы не публикуем. Наша цель – это делать деньги и я думаю, что это понятно.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
«Самрук-Казына» у нас государственная компания.

Ванг Фанглу, Главный инвестиционный управляющий фонда CITIC Kazyna Investment Fund I:
Наш отчет подается спонсорам. Мы инвестируем в компании, которые не прошли листинг, то есть я имею в виду, что именно поэтому мы являемся частным фондом.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Позвольте предоставить слово настоящему частному инвестору Смагулову Нурлану, президенту «Астана Групп».

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Кто не ушел и с нами, я буду стоя, потому что плохая акустика, а дикция еще хуже. Я очень солидарен с выступлением Кайрата Мажибаева, который говорил о реалиях Таможенного союза и вот эти рассуждения об обществе – хорошо, плохо, они на самом деле для предпринимателей не столь интересны, потому что эта вещь уже произошла. Более того, новые вызовы о том, что Россия входит в ВТО в середине следующего года, а Казахстан, наверное, к концу следующего года, они, честно говоря, очень сильно меняют ориентиры, те, которые мы последние 2 года для себя делали в рамках Таможенного Союза. В общем, симптоматично и то, что я сижу рядом с представителями Российской Федерации и Китая, сначала мы открылись для Северного соседа в рамках Таможенного Союза. Через год мы откроемся и с юга для Китайской Народной республики. И это сильные вызовы для предпринимателей Казахстана, потому что мы жили всегда обособленно и 20 лет независимости у нас были тепличные условия. И то, что сейчас происходит, это сильные провокации со стороны рынка и здесь очень надо задуматься казахстанским предпринимателям - а можем ли мы выжить, что надо сделать и как надо консолидироваться с государственным правительством, чтобы показать свою выживаемость, конкурентоспособность в экономике. Если говорить о нашей компании, это несколько просто примеров – не в качестве рекламы, а в качестве таких непростых для нас размышлений, чтобы мы смогли сделать в рамках Таможенного Союза. Мы попробовали выйти своей макаронной продукцией и, конечно, это такой продукт, может быть, простой в изготовлении, но очень сложный в продаже. И, тем не менее, мы сейчас делаем экспансию в Российскую Федерацию. Если за последние годы на наших прилавках вы видели больше продукцию российских изготовителей, то сейчас мы вышли в рамках Таможенного Союза в Российскую Федерацию. Но конкуренция в Казахстане обостряется. Я вот каждую неделю посещаю супермаркеты и на полках эту войну продуктовую наблюдаю. Например, на наши макароны «Корона» Россия (Челябинск) выставила макароны «Царские» с такой же короной и в таком же ценовом сегменте. Мы в Костанае производим макароны и сейчас атакуем Челябинск, Курган, Пемзу и уходим в Западную Сибирь. Ну, то есть это как бы не торговые войны, это конкуренция, она идет очень сильно. Но замечу, что Казахстан удерживает позиции. Наш экспорт превышает импорт по макаронам и в этом отношении нам повезло, что у нас хорошая сырьевая база. Если говорить о неожиданных реалиях, то, к примеру, наша компания смогла сейчас осуществить поставку грузовиков в Белоруссию. Но это беспрецедентно, потому что Белоруссия – производитель МАЗов, БелАЗов, Минский тракторный завод – это высокоразвитая инженерная машиностроительная страна. И то, что нам сейчас повезло поставить туда технику – это не заслуга казахстанских суперменеджеров, а это решение Южной Кореи, потому что они защищают инвестиции своих партнеров и провели совещание в рамках Таможенного Союза и решили, что завод, находящийся в Казахстане, должен поставлять технику. И в Белоруссию мы сейчас поставку сделали, подписали на 1000 машин на следующий год, в Азербайджан и даже в Российскую Федерацию. Даже несмотря на то, что там есть один завод, нам дали Восточную Сибирь и в этом отношении это тоже очень интересный пример, что даже в таких неожиданных отраслях как машиностроение, мы можем добиваться успехов. И где-то в феврале месяце мы начнем собирать казахстанские автобусы. И по этим автобусам мы уже сегодня подписываем ряд соглашений с Украиной и Белоруссией, что мы будем поставлять туда автобусы. То есть можно выживать, никаких не должно быть у казахстанских предпринимателей фобий, что мы маленькие, что мы не готовы, нам не дали время диверсифицироваться. Ну и последнее, что мы делаем, мы завозим сейчас скот, маточное поголовье из Австралии для того, чтобы через три года мы могли поставлять охлажденное мясо опять же в Российскую Федерацию, которая является крупнейшим покупателем мяса в мире. Они в год завозят 780 тысяч тонн говядины, из них охлажденного, такого премиального мяса около 150 тысяч тонн. У нас же программа у Казахстана – 60 тысяч тонн – экспорт в 2016 году. То есть нам работать и работать в этом направлении, то есть у нас тоже есть преимущество в том, что у нас очень много земли, что у нас геополитика такая, что рядом близлежащие страны с большим населением… Я бы еще что сказал… Для того, чтобы подтолкнуть казахстанских предпринимателей, поднять их настроение, есть три фактора, которые мы придя в компанию для себя понимаем. Во-первых, наше население Казахстана очень лояльно к собственным предпринимателям. И наша страна небольшая, предприниматель узнаваемый, и мы надеемся, что казахстанский потребитель будет все-таки поддерживать казахстанское производство. Во-вторых, те меры поддержки, которые сейчас делает правительство и глава государства в отношении и малого бизнеса и среднего бизнеса, они беспрецедентны. Вы знаете, что по животноводству, по сельскому хозяйству мы получаем кредиты, которые всех поражают – это наша компания получила на 8 лет под 6% деньги на закуп опять же зарубежного племенного стада, и мы получили субсидирование по дорожной карте, мы получаем различные поддержки даже в рамках «Казыны» по экспорту продукции. И даже оплачивают нам билеты в Белоруссию нашим менеджерам. То есть это говорит о том, что государство на самом деле обращает внимание на наши инициативы и поддерживает. И в-третьих, мне кажется, что у нас молодое государство, достаточно много амбициозных менеджеров, и мы можем противостоять российским менеджерам. Я много встречаюсь в рамках работы с российскими и белорусскими предпринимателями. Они, кстати, к нам относятся более уважительно, чем мы сами к себе. Поэтому мы должны использовать те шансы, которые сейчас у нас есть. И последнее, что я хотел сказать, что нам делать надо. Нам, конечно, надо диверсифицировать свою экономику, нам надо перевооружаться, нам надо полностью менять свою ментальность, потому что как граница откроется, каждый доллар себестоимости нашей продукции будет играть очень важную роль – сможем мы, не сможем продавать по тем же ценам. В рамках Таможенного Союза там есть все-таки какой-то благоприятный климат, а вот когда будет ВТО, когда резко упадут таможенные пошлины на все виды продукции, то тогда будет уже достаточно сложно. Нужно вкладывать деньги в перерабатывающую промышленность нефтехимии и машиностроения, но больше всего нужно вкладывать деньги в сельское хозяйство и продукты питания. И в этом отношении правительство работает, но я бы больше свой месидж посылал бы предпринимателям казахстанским: работать без фобий, работать, разглядывая границы своей деятельности не только республики Казахстан, но и близлежащих стран. Мы лидеры Центральной Азии и мы можем свою продукцию поставлять на хорошие рынки, может быть, за исключением Узбекистана, у которого с валютой не все ясно, но в Туркменистан, Таджикистан, Киргизстан мы можем поставлять и это очень интересно для нас. Вот поэтому задачи очень понятны и просты. Каждый день меняется ситуация вокруг нас, казахстанских предпринимателей, но эти вызовы они сами по себе очень интересны – они провоцируют на новые какие-то, неожиданные бизнес-инициативы, движения, и я думаю, что мы сможем противостоять каким-то негативным факторам вот в тех новых экономических образованиях. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. Есть вопросы? Да, пожалуйста.

Белова Людмила, Генеральный директор ТОО «Анкор Центральная Азия»:
Добрый день. Знаете, я хотела бы вопрос задать вам немножко не в тему, но как вы относитесь к вопросам лидерства, потому что когда вы говорили, я делаю для себя такое замечание, что от лидера очень много зависит. Не лидера-государства, а лидера-владельца компании, управляющего компанией. Вот этот вопрос, насколько он сейчас становится важным, и как вы у себя в компании вообще этот вопрос решаете? Растите ли вы лидеров у себя в компании для того, чтобы быть столь эффективными, как вот ваш холдинг?

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Это, видимо, комплимент. Спасибо большое. Я опять сошлюсь на своего предыдущего спикера Кайрата Мажибаева. Он сказал, что средние компании – мы тоже компании из среднего сегмента, мы отражаем настоящий казахстанский бизнес, потому что крупный капитал в Казахстане достаточно смешан. Акционерные публичные компании – там очень много иностранного присутствия. Малый бизнес – он однороден по сути своей, что он не может никак выделиться, потому что у него не хватает критической массы. Средние компании в Казахстане представлены в основном казахстанскими предпринимателями и их пассионарность, их харизматичность являются ключевыми факторами для того, чтобы вывеси свою компанию в лидеры в тех секторах, в которых представлены те или иные компании. Поэтому сейчас такое поколение управляет средними компаниями – это не топ-менеджеры, это учредители этих компаний, их основатели. И они еще в возрасте дееспособном. Им еще все интересно. И они сами еще получают большое удовольствие от бизнеса. Потом, конечно, казахстанские компании через лет 15-20 будут как-то трансформироваться, превращаться как-то в совет директоров и в корпоративные и т. д. и т. д. с многими настройками, которые должны быть. Но сейчас вот такие непростые времена – кризис, Таможенный Союз, ВТО – личные качества лидеров выходят на первый план. Если не будет какой-то энергии первого руководителя, то и команда не поверит в него, не пойдет за ним. То есть в Казахстане очень много ярких лидеров, которые сегодня принимают эти новые вызовы. Спасибо за вопрос.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
То есть вы себе замену не готовите, я поняла?

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Лидеров мы готовим. Вот в сегодняшнем журнале «Эксперт» один из наших лидеров рассказывал по грузовикам. Мы берем на работу с большим удовольствием молодых людей, мы не нянчимся с ними. У нас 45 компаний, у которых средний годовой оборот больше 20 миллионов долларов и мы им ставим просто задачи, что их надо решать. И они решают. Наша задача – утвердить бюджет и стратегическое направление. Просто если бы, например, Смагулов сам всеми руководил, нашими компаниями, то эта компания была бы неэффективной, неинтересной, она бы погрязла в каких-то мелких движениях. Так что мы выращиваем лидеров, нам это интересно.

Слушатель из зала:
Какая ожидаемая доходность, которую хотят фонды? Мы понимаем же, что сейчас после кризиса есть много разных ожиданий. И все-таки дорога должна быть двухсторонней. И хотелось бы узнать, Нурлан, у вас. Какая вы думаете, реальная доходность, которая сегодня была бы привлекательной, и который бизнес мог бы предоставить фондам инвестиций?

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
У нас много разных секций. О такой секции скажу, как торговая недвижимость, торговый центр «Мега». Мы вообще не публичная компания, я нигде данных не даю. Но мне всегда интересно рассказывать о своей компании. Если говорить о нашей компании, то торгово-развлекательные центры «Мега» у нас, то ибида составляет 75. Это считается в нашей отрасли торговой недвижимости нормальной цифрой – это не плохая, не хорошая. Если говорить о сельском хозяйстве, наша ибида составляет 12-13%, что для сельского хозяйства является очень хорошей цифрой. Есть говорить о рители и авторители, наша ибида составляет 7% и максимум, что мы можем сделать – до 8-ми поднять. Если мы сделаем 9%, мы станем не конкурентоспособными в качестве того, что наши услуги будут очень дорогими и наш товар. Поэтому каждая секция формирует свою норму доходности. Конечно, любой собственник смотрит на рыночную стоимость капитализации компании. Конечно, мы смотрим на свою доходность через корпорейты, мы считаем через ибиду, что мы стоим, но мы всегда сориентированы на высшие стандарты в той отрасли, в которой мы присутствуем.

Ильяшев Альнур, исполнительный директор АО «SALDT Group», из зала:
Здравствуйте, уважаемые. Хочу воспользоваться моментов, поздравить с наступающим праздником всех. У меня вопрос непосредственно к г-ну Смагулову и г-ну Мажибаеву. Вы, являясь, можно сказать, капитанами казахстанского бизнеса, вы начинали с момента обретения независимости нашего государства, соответственно подразумевается, что вы обладаете системным мышлением. Ну, и, следовательно, я в продолжение вопроса о лидерстве, у нас стоит вопрос о необходимости формирования конкурентоспособной экономики, конкурентного бизнеса. Основой всего являются конкретно люди, малый бизнес непосредственно. У нас есть тактика – пойти собрать с рынка все подходящие хорошие задатки лидеров ребят, взять на работу и там уже их ваять, корректировать и т. д. Делается ли что-нибудь вами непосредственно… к сожалению, не слышал, может быть, где-то кулуарно это происходит, в Сколково сформировали, там выступает так называемая олигархия, то есть бизнесмены, которые достигли значительного, ведут определенные секции. Участвуете ли вы в подобных процессах, чтобы воспитывать новую плеяду, новых бизнесменов, казахстанских предпринимателей.

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Ну, мы конечно с большим удовольствием встречаемся, когда есть возможность с молодыми людьми, разговариваем. С МАБом я встречался где-то год назад и являюсь членом попечительского совета, но, правда, меня упрекают, что не так активно я участвую. Также мы встречаемся периодически со студентами различных ВУЗов и, конечно же, с представителями Казахского национального университета им. Аль-Фараби, КИМЭПа. Если наша роль такая, что мы должны показывать пример, мы бы с удовольствием это делали. Стоит вопрос больше средствам массовой информации. СМИ заинтересованы больше в истории, больше занимаются поднятием каких-то фактов, которые интересны сиюминутной потребности публики, то есть не очень лицеприятный факт. Я вот газеты раскрываю, там очень много таких вещей, которые неприятно читать про людей. И если средства массовой информации будут активно привлекать нас для того, чтобы мы вели различные телевизионные передачи или шоу какие-то, ток-шоу, мы в них активно будем участвовать. Но сегодня нет спроса на наше мнение в обществе. Мы и так пытаемся с Кайратом активничать, но насколько мы можем это делать – мы делаем. Конечно, если российское телевиденье посмотреть, у них и капитал-шоу, и с различными капитанами российского бизнеса. Мы. Конечно, не такие большие ребята, как они, но нам есть что сказать молодым людям, у нас есть как вдохновить людей, которые верят в собственную экономику, в собственную страну. И, честно говоря, нам не хватает амбициозных молодых людей для свершения всех наших проектов.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Нурлан, вы на девушек тоже внимание обращайте, а то вы говорите только «молодые люди».

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Молодые люди для меня – это все молодые люди. Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор: - Кайрату слово и Кайрат еще хотел вам вопрос задать, ну и плюс еще ответить.

Мажибаев Кайрат, Президент АО «Группа компаний «RESMI»:
Я вот зашел к себе на почту как раз 30 ноября КИМЭП имеет дивеломпент-программу и я там провожу мастер-класс. Я делаю это регулярно, но не чувствую, что это продуктивно и эффективно. И, поговорив, со СМИ, конкретно холдинг «Бизнес Ресорсиз» и с ребятами с «Самрук-Казыны», мы приняли, что надо делать какую-то программу. Это программа, которая называется «Отразите лидерство» и которая буде т основана на изучении и развитии специальных таких случаев, по которым мы можем оценивать те или иные деловые ситуации с точки зрения насколько успешно и кратко, средне и долгосрочно. Надеемся, что она в какой-то мере ответит на те проблемы, которые Нурлан Эркебуланович поднял только что, потому что люди рассматривают бизнесменов только с точки зрения: они предприниматели, и какие длинные у них яхты, их все жизни и остальное… но не обращают на два очень серьезных момента, что бизнес меньше чем на 1% состоит из предпринимателей. Очень большую роль играют управляющие, фактически герои – вот они являются капитанами бизнеса, по моему мнению, и специалисты. И с точки зрения развития лидерства и многих других качеств, это на самом деле глобальная проблема. И это не только в Казахстане, но на самом деле именно лидеры являются более эффективны. Посмотрите в «Форбс» - вы увидите там Уоррена Баффета, Била Гейтса, того же Стива Джобса. Это люди – те же капитаны, инноваторы, которые переживают большие стрессы. Все это вокруг того, чтобы построить какой-то образ казахстанского бизнесмена, который был бы, наверное, еще более успешен, как минимум более инновационен, чем тот праобраз американской мечты, когда человек сделал себя сам. Это вполне возможно Казахстане, я более чем уверен. У меня есть вопрос к Нурлану Эркебулановичу. Вот здесь счастливый случай кроме того, что, Нурлан Эркебуланович, вы находитесь рядом с представителями России и Китая, вот народ абсолютно беспокоит… Вот вы успешный предприниматель с большой историей и вы умеете создавать как положительные истории, так и решать те или иные непростые ситуации. Потенциальная инвестиция в какой-либо из ваших проектов со стороны фонда прямых инвестиций это для вас хорошо, плохо, ограничит ли это ваше лидерство или усилит и как это повлияет на обычную стоимость?

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Спасибо за вопрос. Для собственника это очень непросто – решиться на то, чтобы твоя компания стала публичной, даже не столько публичной в смысле открыть какие-то факты из своей деятельности, а просто согласиться на то, чтобы постоянно участвовать на шоу, постоянно отчитываться перед акционерами, и тут ты начинаешь думать: ты для чего занимался бизнесом, чтобы перед кем-то отчитываться и быть очень строго контролируемым со стороны собрания акционеров. Но все равно в жизнь собственника приходят такие размышления. И тут есть два такие лагеря: есть жесткие частники, которые даже превратились в очень большие компании, но так и остались частными. Я с ними встречаюсь – у них свои доводы. И приходит ко мне некий банкир и говорит: ты не можешь всю жизнь брать под ответственность свою компанию, ты должен сделать ее корпоративной, пригласить независимый совет директоров, отчитываться, и тогда ты инструменты финансовые больше найдешь на рынке, и тогда ты будет транспарентен, понятен… Вопрос такой непростой. Я в жизни еще ничего не продал, вообще ничего не продал, и у меня нет таких собственников, кроме меня. И все вокруг говорят: ты должен вот этот шаг переступить. Вот я сейчас в процессе эволюции понимания, насколько мне это нужно. Вот сейчас готового ответа нет. То есть каждый для себя субъективно принимает решение. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо большое. У нас время, к сожалению, подходит к концу, но сейчас девушка еще… последний вопрос, Нурлан.

Ахметова Градислава, К.э.н., генеральный директор компании «Governance & Management Consulting»:
Нурлан, я бы хотела вам возразить, что вас никто не знает с Кайратом. Часто летая в командировки в Москву, в Грузию, в Азербайджан, я встречаю вас в самолетах и сразу же решаю, что Кайрат полетел туда бизнес делать, Нурлан полетел еще что-то делать. То есть вы заметные фигуры. Но мой вопрос связан с тем, что насчет кейсов. Провод тренинги и сегодня у нас на секции звучал вопрос, что у нас нет хороший секций по казахстанской практике. Мы хорошо знаем американские примеры, европейские примеры, а вот из казахстанской практики таких кейсов развития средней компании и т. д. Когда обращаешься к собственникам, они говорят: а зачем вам раскрываться. Но эти кейсы нужны опять же для программ MBA, для тех же амбициозных менеджеров, которые придут же к вам. И поэтому, пользуясь случаем, можно прийти к вам для написания кейса?

Смагулов Нурлан, Председатель союза мукомолов Казахстана – президент ТОО «Астана Групп»:
Да, можно. Мы на самом деле не такие недоступные. Вот сейчас можно просто после встречи договориться. Спасибо большое.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Уважаемые коллеги… У нас небольшая номинация, мы ее сейчас проведем, но хотели бы какие-то небольшие итоги дискуссии подвести. Я, знаете, хотела сказать, что на самом деле, отвечая молодежи, что ребята, которые сегодня выступали, они занимаются еще и спонсорской работой. Они не просто покупают ковры и компьютеры в школы, они строят и создают такие школы, в т. ч. физико-математические и спортивные, что, мне кажется, очень похвально и действительно новый этап развития бизнеса. Мне кажется, что все-таки средний бизнес не очень организован, но вот сейчас вы объединяетесь, в т. ч. Абдразаков Ерлан тоже… вот они как-то проводят форумы, ну, наверное, это нужно время. Мы все по отдельности читаем лекции, встречаемся с молодежью, но нужно, наверное, объединяться. Ну, и подводя итоги нашей дискуссии, прежде чем я дам слово Валерию Александровичу, я хотела бы сказать, что тема…

Даскенов Талгат, Ассоциация предпринимателей г. Караганда из зала:
Значит, мы сегодня обсуждаем очень серьезный вопрос – конкурентоспособность страны и бизнеса. Есть два крупных блока. Это зависит от внешней и внутренней среды. То есть речь сегодня идет о бизнес-среде. Так вот в рамках Таможенного Союза, у нас сегодня очень разные экономики, грубо говоря, крокодил и трепетная лань. У нас экономики не выравнены, они не одинаковые, они разные и в разных странах в рамках Таможенного Союза это будет не только разная экономика, но и бизнес-подходы. Поэтому мне кажется, необходимо - во-первых, необходимо восстановление в рамках Таможенного Союза пределов государственного вмешательства в экономику и бизнес. В Казахстане, к примеру, техническая инвентаризация в одной стране, она находится в рыночной среде. У нас, например, техническая инвентаризация объекта была в рыночной среде, но 5 лет назад ее передали и сделали государственной монополией, то есть объект вы замеряете как частные архитекторы, строит частная компания, а замерить рулеткой – это уже государственная монополия. Такие примеры, наверное, в разных странах есть. Второе. Все-таки обращаясь к Жаннат Джургалиевне, все-таки вопросы требуют детального рассмотрения, обсуждения, я имею в виду администрирование налоговое и таможенное. Примеров таких в рамках Таможенного Союза масса и каждый день мы пропадаем сюда. Я что имею в виду. Вот краткий пример. Отчетность по импорту товаров и стран Таможенного Союза только в электронном виде. Сервер налогового комитета не работает. Кто ответственность несет? Предприниматель. Понимаете? То есть вина государства, а несет ответственность предприниматель. Наверное, с такими делами надо заканчивать и, наверное, надо ставить вопрос ребром. Третье. Непонятен следующий момент: способствует ли это созданию благоприятной бизнес-среды и если предприниматель в рамках ассоциации не может защитить себя, если он субъект малого бизнеса? Несколько лет назад защита малого бизнеса Казахстана без оплаты государственной пошлины осуществлялась ассоциациями. Сегодня такую функцию передали организациям по защите прав потребителей. Наверное, должно быть одинаково в стране. Почему такую льготу им дали или интересы налогоплательщика, наверное, по значимости меньше, чем защита прав потребителей. Логики нет, кроме того, я думаю, что в рамках экономического форума сегодня необходимо поставить вопрос о том, что и в Таможенном Союзе, и в Казахстане в частности, необходимо проводить мониторинг влияния нормативно-правовых актов на бизнес-среду. Что я имею в виду. Нам ведь не трудно создать такую ежегодную белую книгу о развитии предпринимательства в Казахстане с соответствующими разделами - отчет ведет правительство национальных ассоциаций, таких как ассоциация «Атамекен», форум предпринимателя, форум торгово-промышленной палаты. Следующий раздел – отраслевые. К примеру, ассоциация налогоплательщиков Казахстана пишет свою оценку по налоговому администрированию, мебельщики вторичной металлургии и т. д. Следующий раздел – это правоприменительная практика, где пишут региональные организации. И один раз в год во главе с премьером, представители этих организаций вручают сей документ главе государства, и он, изучив этот документ, делает соответствующее послание в выступлениях правительства, дает поручения Министерствам и т. д. Еще одна наболевшая проблема в рамках Таможенного Союза, я думаю, что она не стала предметом обсуждения – это техническое регулирование. Сегодня три государства опирается на национальное техническое регулирование, в то же время модели концепции технического регулирования в рамках Таможенного Союза нет. Или нам сразу переходить в Евро ЗЭЗ, или к ВТО – модели не определены. Поэтому сегодня до смешного доходит, что выходят такие технические регламенты: о молоке, о зерне, завтра будем о колготках, очках, штанах и т. д. и т. д. То есть надо какие-то такие алгоритмы, наверное, поставить. И на этом экономическом форуме, наверное, надо говорить. Значит, кроме того, нам, предпринимателя, таким как Нурлан Эркебуланович Смагулов, другие ребята, которые здесь выступали, наверное, не нужно помогать изучать рынок, но субъекты малого, ниже среднего бизнеса нуждаются в исследованиях рынков Таможенного Союза. Где точки роста, какой объем услуг, где можно поработать и т. д. Такая информация неизвестна экономическая, никто ее не предоставляет, государственных услуг нет. Наверное, государствам пора задуматься, что такие исследования надо проводить как государственный заказ и предоставлять участникам Таможенного Союза. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Спасибо вам большое. Вопросы, которые вы поднимаете, они абсолютно правильны, но мне кажется, например, по техрегулированию это очень специфический вопрос. Это надо с Министерством индустрии садиться и смотреть, потому что в рамках Таможенного Союза подписаны документы о гармонизации законодательства. Вы хотели бы подвести некоторые итоги?

Фадеев Валерий, Генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», модератор:
Несколько слов, если позволите. Несколько замечаний по дискуссии, по нефтяной промышленности, про 10 миллионов долларов товаров, которые закупаются в Казахстане. И в нас ведь есть прекрасный исторический пример – это развитие нефтяной промышленности в 19-начале 20-го века. В России, в Российской Империи, она ведь развивалась вся на иностранных инвестициях и в основном на иностранных технологиях. Но это дало колоссальный толчок развитию нефтяной промышленности, нефтехимии, науке, геологоразведке, образованию и т. д. и т. д. Мы до сих пор этим живем – и Россия, и Казахстан. Значит, сто с лишним лет назад были приняты правильные решения. Решения принимались вполне серьезными людьми, такими как Менделеев, например. А когда мы видим эти 10 миллионов долларов, мне кажется, что где-то кроются неправильные решения. И понятно, может быть, не только от нас это зависит. Во время кризиса, припоминаете, «Опель» оказался в очень тяжелом положении. И российские компании захотели ее купить. Даже «Опель» не дали купить. Чего уж там? Не самая передовая компания. Не дали купить, потому что кто-то посчитал, что передача технологий, в т. ч. организационных, видимо, будет в данных момент недопустима – передача технологий России. А тут-то, в общем, тяжелый вопрос. Если нашим предкам удалось с нефтяной промышленностью сделать 100 лет назад, то сейчас прока не удается. Относительно 12 факторов конкурентоспособности. 12 факторов, да? Я ничего не хочу сказать, просто я вспомнил, есть такой американский политолог (он умер уже) Чарльз Тилли – он всю жизнь изучал демократию. И у него есть понятие «озеро Тилли». Откуда берется демократия – он задавался вопросом. И вот когда озеро в лесу, или в горах, или в поле, геологи легко объяснят причины и факторы, по которым здесь находится озеро, но бывают ситуации, когда фактор есть, а озера нет. Вот я думаю, что 12 факторов конкурентоспособности – это примерно оттуда же. У кого-то почему-то экономика растет, а у кого-то она не растет. Внутренний рынок России и Казахстана – мне кажется, это очень важный аспект. И когда вы сказали, что 750 тысяч тонн говядины вы закупаете, да? Ведь у нас еще много чего нет. Нет элементарных дорог, нет элементарных мостов, нет жилья – ужасающе – Россия производит 50 миллионов квадратных метров жилья в год (плюс-минус), а должна производить 250. Все страны, переживавшие бум жилищного строительства производили примерно полтора метра квадратных на человека в год. 140 миллионов человек на полтора… Больше 200 миллионов должно производиться. Никто даже не мечтает об этом. 70-80 – ставят задачу. Япония, выдающая страна, как пример, она в 70-80-х годах доля экспорта в ее ВВП была всего 10-15%, а остальное это был внутренний рынок. Мы наш внутренний рынок, мне кажется, недооцениваем. Средства массовой информации и бизнес – последнее замечание. Но вот журнал «Эксперт», он же пишет про бизнес. В журнале «Эксперт» 90% – это западная реклама. Журнал «Эксперт» существует за счет западных денег, так или иначе. Да, я понимаю, что российский бизнес (в данном случае российский, я говорю о российском «Эксперте»), он, конечно, слабоват. По поводу электронных средств массовой информации – у нас есть телевизионный канал «Эксперт-ТВ» – жрет огромное количество денег. Все попытки привлечь российский бизнес каким-то образом к совместной работе над этим каналом, потому что он обслуживает Российский бизнес. Когда они только открывают страничку с цифрой и считают количество нулей, они сразу ее закрывают. Там не очень большие цифры, но они сразу закрывают. На мой взгляд, отсутствует абсолютно солидарность между бизнесом и средствами массовой информации. Отсюда заказуха – проще денег заплатить, чтоб что-нибудь хорошее написали, сем вступать в системные отношения. Сейчас правда, ситуация более или менее меняется – появляется реклама российских компаний, в т. ч. промышленных в первую очередь. Они как-то поднимаются, она появляется. Я помню 2009-й год и конец 2008-го – разгар кризиса, мы проводим конференцию на Урале в Екатеринбурге. Очень хорошая конференция. Весь цвет уральского бизнеса собрался, руководители регионов здесь, губернатор, очень содержательная дискуссия идет, ищутся пути-выходы из кризиса между властью и бизнесом – очень содержательная конференция. Наш филиал «Эксперт-Урал» продавал билеты на эту конференцию. Там только собственники и генеральные директора предприятий. Билет стоил три тысячи рублей. Было продано два билета. И мой коллега Татьяна Гурова, она шеф-редактор холдинга, говорит: - «Господа, - закрывая конференцию, – эта конференция последняя, потому что если вы так относитесь к СМИ, то мы не можем существовать, мы не можем спонсировать вас, мы, оборванцы, не можем спонсировать вас, богатеев. СМИ на Урале больше не будет». И это очень тонкий вопрос. Проблема солидарности, я бы сказал. Общественной солидарности - кто, на кого и с кем работает. И тем более, сейчас в связи с Таможенным Союзом надо создавать единое информационное пространство, где Россия, Казахстан и Белоруссия будут вместе. С одинаковой вероятностью должна появляться новость из Казахстана или с Белоруссии или из Москвы – с одинаковой вероятностью. Если она заслуживает внимание в смысле своего содержания. Спасибо.

Ертлесова Жаннат, Председатель управляющего совета ОЮЛ «Ассоциация налогоплательщиков Казахстана», модератор:
Мы тогда заканчиваем нашу конференцию. Всем огромное спасибо за участие, за терпение и сейчас мы будем награждать победителей.